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Thématiques RH : Ressources Humaines

Décembre 2014

Mieux gérer les carrières - Décembre 2014

Il est peu de domaines où les intérêts de l’entreprise et ceux du collaborateur sont aussi convergents qu’en matière de gestion des carrières : une démarche adaptée permet à la fois à l’entreprise de disposer des ressources dont elle a besoin pour son développement et au collaborateur de construire un parcours professionnel où il s’épanouit.

Il est peu de domaines où l’insatisfaction sur l’existant est aussi partagée : dirigeants comme collaborateurs expriment le plus souvent de la frustration quant aux pratiques effectives de gestion des carrières de leur entreprise.

Rares sont les entreprises faisant référence en la matière. Le Groupe Schlumberger est sans doute une exception, la gestion des carrières y nourrissant le développement de l’entreprise et l’engagement des collaborateurs.

L’expérience que j’ai développée dans l’accompagnement d’entreprises sur ce processus m’amène à formaliser cinq clés permettant la mise en place d’une politique de gestion des carrières efficace.

Les cinq clés d’une politique de gestion des carrières efficace:

1. Savoir différencier. Tous les collaborateurs n’auront pas accès aux mêmes opportunités et par définition, il y aura différenciation. L’enjeu pour l’entreprise est d’expliciter ses critères et de les partager, ce qui lui permettra d’éviter toute ambiguïté conduisant de fait à différencier sur des critères non choisis (ancienneté, réseau, etc), voire discriminants.

Quels critères, alors ? Ceux-ci doivent permettre de répondre à une question : « quelle capacité aura ce collaborateur demain à mettre en œuvre les compétences générant la performance attendue dans les fonctions envisagées pour lui ? » La   réponse   peut   être   dans   le   potentiel,   via  les compétences comportementales, dans l’expertise ou dans la performance. Selon ses enjeux, l’entreprise travaillera un ou plusieurs de ces critères, avec des populations dont les carrières seront gérées avec une attention particulière : talents, experts, hauts performeurs.

Si Unilever a su mettre en place un dispositif de gestion des carrières aussi efficace dès les années 90, c’est parce que ses critères de détection et de validation des potentiels étaient clairs, partagés et appliqués dans tout le groupe de manière homogène.

2. Sortir du cadre. En matière de parcours dans l’entreprise, les schémas préétablis sont nombreux et certaines frontières gagnent à être révisées. Sur les modalités tout d’abord : le modèle dominant, avec un parcours vertical réalisé dans une fonction donnée, est loin d’être le seul possible. Ainsi, Danone a beaucoup travaillé récemment à développer les parcours entre les fonctions pour certaines populations, à partir d’une évaluation des savoir-être.

Sur le rythme ensuite. Si votre entreprise embauche demain un Bill Gates débutant, où sera-t-il dans 5 ans ? Pour quelques organisations qui répondent « à la tête de l’entreprise », combien l’imaginent bridé ou ayant fui bien loin ?

3. Préciser les rôles de chacun des trois acteurs en matière de gestion des carrières. Le manager tout d’abord, parce qu’il est l’acteur de proximité. Les entreprises qui ont déresponsabilisé les managers quant à la gestion des parcours de leurs collaborateurs, notamment en créant des équipes de gestionnaires de carrière, s’en sont vite mordu les doigts.

Le collaborateur ensuite, en ne se limitant pas à la seule affirmation tarte-à-la-crème selon laquelle il est « le premier acteur de sa carrière ». Développer une relation adulte suppose de lui donner les moyens de jouer un rôle de premier plan dans la construction de son propre parcours : information sur le processus et les opportunités, transparence sur les possibilités qui lui sont ouvertes, aide à la construction de son projet professionnel (avec un accompagnement individualisé interne ou externe, par exemple.)

Le praticien RH enfin. Il sera à la fois l’animateur du processus, en accompagnant chacun des autres acteurs sur l’amélioration de ses pratiques, le garant de sa qualité et le facilitateur dans les mises en relation des personnes et des informations.

4. Construire la démarche avec les intéressés. La mise en place d’une démarche structurée et efficace de gestion des carrières n’est pas d’abord affaire de spécialistes. Elle doit en premier lieu correspondre à la vraie vie de l’entreprise. Associer des opérationnels dans la phase de construction garantira à la fois cette pertinence, à travers les éléments de contenu qu’ils apporteront, et l’appropriation de la démarche dans la phase de déploiement.

5. Étayer la pratique avec les outils adaptés. Même si tous les acteurs doivent rester lucides sur le  fait  que  ce  ne  sont  pas  ces  outils  qui  font la qualité de la pratique. Tout au plus peuvent-ils la faciliter. Entretiens de carrières, succession plans, people reviews, S.I. carrières : les outils sont connus. Sont-ils systématiquement de bonne qualité ? Un succession plan n’intégrant pas plusieurs scénarios d’évolution pour chaque collaborateur et sur chaque poste est de peu d’utilité pratique. Une people review ne s’appuyant pas sur une revue de l’organisation prépare des lendemains qui ne se produiront pas.

Un zoom sur la people review

« 80% de notre réalité RH d'aujourd'hui est le résultat des people reviews que nous avons conduites en 2011 », me confiait récemment le DRH d’une entreprise de services que j’accompagne. La « people review », « revue de personnel » ou « revue des talents » peut effectivement être un véritable révélateur de l’ensemble du dispositif RH  de l’entreprise : tous les processus RH convergeront en amont vers ce temps fort et s’appuieront sur lui en aval.

Dans les entreprises qui l’ont bien travaillé, il s’agit d’un moment privilégié de décision collective : il permet d’adopter les scénarios moyen et long termes portant sur l’évolution des personnes et la couverture des postes, ainsi que les plans d’action matérialisant ces décisions. C'est un exercice exigeant, qui conduit à mailler aspirations et caractéristiques des collaborateurs d’une part, besoins futurs de l'entreprise d’autre part.

La complexité de la démarche renvoie à de nombreuses questions : Qui rassembler autour de la table pour échanger sur les talents de l’entreprise ? Quels critères utiliser pour porter une appréciation pertinente ?  Faut-il traiter les sujets de formation, de rémunération, de promotion ? Faut-il couvrir toutes les populations ? Comment impliquer les managers ? Quel est le juste rôle de la DRH ? La démarche doit-elle être transparente vis-à-vis des salariés ? Comment passer des décisions à leur mise en œuvre effective sans engendrer de déceptions ?

Les réponses seront différentes selon les entreprises. Et pour répondre aux enjeux, chaque dispositif se doit d’être conçu dans une logique de sur-mesure. La démarche et les bonnes pratiques peuvent être présentées de manière simple en les situant avant, pendant et après la people review. 

Avant la revue, l’enjeu est d’intégrer les enjeux stratégique et leur traduction en organisation cible. C’est à eux que les actions décidées lors de la people review doivent apporter des réponses. Il s’agit de préciser les conditions humaines nécessaires pour atteindre les objectifs opérationnels à terme.

Ainsi, dans les entreprises avec de forts enjeux de transformation, la people review sera focalisée sur les plans de succession et les mobilités. D’autres entreprises privilégieront une analyse poussée des niveaux de rémunération (positionnement relatif et benchmark externes) du fait de l’apparition d’un concurrent « mieux disant ». La people review d’une entreprise en croissance travaillera en priorité à l’identification de ses potentiels et les inscrira dans des programmes de développement dédiés.

Lorsqu’une entreprise construit son dispositif, elle est tentée de répondre à tous ces enjeux. Illusoire, puisqu’une revue des talents, ce n’est au final  qu’une réunion de travail qui doit être limitée dans le temps, mobilisant de nombreux managers.

Pendant la revue, il est possible de mettre en œuvre un contenu adapté à la situation de l’entreprise en positionnant les curseurs sur cinq axes :

1. Préciser les populations concernées par le dispositif. Mon expérience me conduit à y inclure très souvent l’ensemble des collaborateurs, mais à en varier le rythme (de tous les ans à tous les 3 ans) selon les activités de l’entreprise, les métiers ou la classification.

2. Positionner la people review au regard des entretiens annuels d’appréciation. Elle vient en aval du processus et utilise comme inputs les éléments issus de l’entretien. Dans certaines organisations, la people review permettra d’objectiver les évaluations et de les rendre plus cohérentes entre elles.

3. Choisir un équilibre entre une revue centrée sur le développement du collaborateur et une revue utilisée pour répondre principalement aux enjeux de l’organisation (organigrammes de remplacement, postes non pourvus, risques de pertes de savoirs, postes critiques, etc.).

4. Connecter de manière plus ou moins étroite la people review avec les processus de formation. Trop souvent, ils sont indépendants. Or une people review bien conduite peut permettre aux acteurs RH de valider les demandes ou d’en « requalifier » certaines en actions de développement, responsabilisant les managers dans l’accompagnement de leurs équipes.

5. Clarifier le niveau de confidentialité. Peu d’entreprises sont transparentes sur les points de sortie de la people review, voire sur son existence même. Autant d’espace laissé à la rumeur et aux frustrations.

La qualité de la people review est toujours très dépendante du niveau de confiance entre la ligne RH qui l’anime et la ligne managériale qui y participe. La connaissance précise des salariés par les acteurs RH fait la différence. Ils pourront ainsi éviter qu’un talent ne soit « caché » pendant la revue ou qu’une mobilité ne soit proposée pour de mauvaises raisons.

Pour impacter la réalité vécue par ses salariés, une entreprise mettant en œuvre pour la première fois un dispositif de ce type veillera à sa simplicité et à caler ses processus RH pour qu’ils permettent de tenir la promesse.

A l’issue d’une people review, un plan de développement individuel est proposé au collaborateur. Ses progrès sont suivis pour pouvoir ajuster les actions. Un suivi rigoureux des opportunités (poste disponible, collaborateur prêt) est  assuré. Cette phase doit être portée par le manager qui en est l’acteur principal, avec l’appui de la DRH comme facilitateur. « Nous » plutôt que « Je » ou « Eux ».

Source : RH Info | Auteur : Gilles Verrier