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Tribunes RH

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Fonction RH : oser choisir l'humain

C’est l’histoire d’une fonction RH qui s’active au four administratif et au moulin stratégique. Enjeux multiples, exigences accrues, son étoile pâlit. Que faire ? Abandonner ses missions traditionnelles pour cibler celles à plus-value RH potentielle.

Une tendance qui se généralise : le RH Bashing

La fonction RH aurait-elle oublié sa vocation « humaine » ? C’est ce que pensent près de 82 % des salariés, selon une enquête réalisée par Qapa en février 2017. 78,5 % des collaborateurs se déclarent par ailleurs insatisfaits de la politique RH menée dans leur entreprise. Trop administrative, exclusivement préoccupée par la gestion des coûts, porteuse d’une vision à court terme, la fonction RH est même devenue la cible du 7e art, comme en témoigne – entre autres – le film Corporate sorti en avril dernier. Pourtant, d’après l’étude Qapa, près de 75 % des salariés considèrent qu’elle contribue au succès de l’entreprise.
Le paradoxe est total : alors qu’en 2017 la hausse des rémunérations dans la fonction RH devrait avoisiner les 8 % – illustrant la « reconnaissance » de la direction générale –, les DRH voient fondre leur « capital confiance » auprès de ceux dont ils ont la charge. 

Fonction RH : l’inventaire à la Prévert de ses missions

Comment expliquer un tel phénomène ? Sans doute par l’étendue et l’extension des activités de la DRH. De par son histoire, cette fonction assume des responsabilités juridiques, administratives, comptables, opérationnelles et organisationnelles. Or, des évolutions réglementaires incessantes font gonfler son volume de travail et le temps qu’elle y consacre ! Selon la dernière Radioscopie des DRH de l’Observatoire CEGOS en 2016, le rôle administratif des DRH s’est considérablement accru en quatre ans, représentant 29 % de l’ensemble de leurs activités contre 13,5 % en 2012. Notons que ces prestations, indispensables, ne développent pas l’engagement du corps social et ne contribuent ni à la créativité des collaborateurs ni, in fine, à la performance de l’entreprise. A contrario, la plus infime erreur ou le moindre retard dans la délivrance de ces services suscitent l’insatisfaction légitime des salariés et des managers. La question de la délégation interne ou même de l’externalisation peut dès lors se poser. Pourquoi ne pas se décharger de ce qui est important mais non stratégique ? La fonction RH ne porte-t-elle pas d’autres missions directement contributives à la performance de l’entreprise ? À l’autre extrémité de son spectre d’intervention, le management des talents valorise le capital humain, générant ainsi des gains de productivité ou d’innovation, entre autres.

Des DRH frustrés de ne pouvoir établir des relations humaines de qualité

C’est l’un des constats de la radioscopie des DRH de l’Observatoire CEGOS : alors qu’ils sont 63 % à s’être engagés dans cette voie pour accompagner le développement humain, seuls 32 % d’entre eux le réalisent concrètement. Pour eux, l’ambidextrie grandissante de la fonction s’avère délétère. Toutefois, certains spécialistes comme André Perret – ancien DRH, vice-président de DPM & Associés, membre de la commission nationale Formation de l’ANDRH, chef de rubriques de la revue Personnel et auteur – estiment que le rôle d’experte administrative de la fonction RH en fait une meilleure partenaire stratégique ; la paie, par exemple, qui s’inscrit selon lui dans la relation salarié/direction, constitue un outil indirect pour anticiper l’évolution de la masse salariale... À ceci, j’objecterai qu’en se délestant de la production de la paie, activité critique complexe et chronophage, la DRH ne perdra pas son droit d’accès aux bases de données RH, d’autant plus importantes à l’heure du big data et des HR analytics !
D’autre part, la fonction RH peut-elle réussir à :
  • optimiser l’expérience collaborateur et faire vivre au quotidien la promesse employeur ;
  • favoriser un mode de travail collectif, collaboratif, voire coopératif, et une culture de l’expérimentation ;
  • tout en délivrant une multitude de services techniques et logistiques induisant une très faible dimension sociale et relationnelle, de lien entre les collaborateurs et de sens de l’organisation ? 

Déléguer certaines missions plutôt que de les perdre toutes

Alors que le mouvement d’ubérisation impacte un nombre croissant d’activités, les professionnels RH devraient réfléchir à une auto-ubérisation partielle et passer à l’acte. 
Dans l’entreprise, certaines directions portent déjà l’expertise de missions que la fonction RH pourrait astucieusement déléguer :  
  • à la direction juridique, l’établissement des contrats de travail par exemple ;
  • à la direction administrative et financière, la réalisation des déclarations mensuelles, trimestrielles et annuelles ;
  • à celle des achats, l’administration des achats volumiques de formation ou l’achat d’espaces et de publicités pour le recrutement ;
  • à des partenaires externes spécialisés, les activités dont la contribution à la valeur ajoutée globale de l’entreprise est minimale : paie, gestion administrative et fiscale de la formation, gestion du sourcing, hébergement et maintenance du système d’information RH, etc.
Mais attention ! Dès 2014, dans l’article It’s time to split HR (Harvard Business Review), l’auteur et consultant Ram Charan suggère de couper la fonction RH en deux et de confier les activités à forte valeur ajoutée – HR-LO pour Leadership et Organisation – à des managers issus des opérations ou du business… La fonction RH est par nature transitive, indirecte. À n’y prendre garde, l’ubérisation pourrait être totale.
 

Des ressources aux relations, une direction dans le sens de l’humain

Selon moi, les professionnels RH sont les plus légitimes pour conduire la transformation de leur département comme évidemment celle de l’entreprise. Pourquoi ? Parce qu’ils sont capables de conjuguer et d’impulser sur le terrain, en coordination avec les opérationnels, leur expertise du capital humain, la culture d’entreprise et la vision stratégique de la direction générale. Un exemple : qui d’autre que la DRH pour accompagner la transition managériale vers de nouveaux modes favorisant notamment l’autonomie des équipes, l’individualisation des parcours, l’animation à distance d’expertises diversifiées ? Plus que jamais, la fonction RH apparaît comme un pivot entre les différentes fonctions ou métiers et l’ensemble des collaborateurs, dans un contexte d’organisations étendues, diffractées, de plus en plus horizontales et agiles. 
 
Garante d’un capital humain, principal vecteur de différenciation pour l’entreprise, la fonction RH fait converger les paramètres de transformation – notamment numérique – et ceux de valorisation des talents. L’urgence pour elle est de développer ses compétences au cœur de ses missions de demain : chef d’orchestre de la cohésion du collectif, moteur de la transformation qu’elle incarne et vit au quotidien, créatrice de nouveaux modèles de relations sociales et de travail, vigie et actrice de l’innovation et des tendances à l’œuvre dans l’écosystème RH… Qu’on se le dise : la fonction RH va renaître !
 
Thomas Chardin
CEO de Parlons RH


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