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Digital RH

Le Knowledge management en perspective

 
 

Nous achevons notre série d'articles par une description des deux axes majeurs du KM dans l'avenir. Nous invitons ceux de nos lecteurs qui souhaiteraient aller plus loin, ou recevoir en la matière du conseil ou des solutions intégrées, à consulter notre étude1 et ses matrices d'analyse stratégiques.

Penser qu'il suffit de collecter et de rendre accessible une grande quantité d'information avec un bon moteur de recherche et de combinatoire pour créer du développement dans l'entreprise relève d'une mauvaise compréhension du Knowledge Management. Certes, cela permet déjà un gain de temps, une mémoire et une ouverture d'esprit ; ce qui est toujours utile? mais qui demeure très en deçà de l'ambition la plus profonde contenue dans une démarche complète de Knowledge Management : l'aide à la prise de décision et l'université d'entreprise.

L'aide à la décision

A quelque titre que ce soit, on ne saurait aujourd'hui dissocier raisonnablement un processus de prise de décision de la perspective stratégique dans laquelle il s'inscrit nécessairement. En ce sens, même les décisions liées à la stricte exécution ou à la simple élaboration d'une action ou d'un projet ne sont pas exemptes de toute perspective stratégique - à fortiori celles qui ont un caractère plus directement politique.

La démarche complète de Knowledge Management entend alléger les problématiques de la mémoire, de la capitalisation et de la culture, en vue de favoriser la disponibilité de l'intelligence, et non de l'encombrer d'une foultitude d'informations.

Elle entend soutenir au quotidien les analyses stratégiques se démultipliant à chacun des niveaux de l'entreprise et constituer un outil perfectionné d'aide à la décision. En effet, dans sa mise en perspective globale, le KM nourrit un système de renseignement couvrant les domaines suivants :

Les éléments d'un bilan interne :

Les expertises de métiers
Les expertises de compétences
La détermination des potentiels clés
L'intégration des contraintes clients et fournisseurs
L'intégration des orientations stratégiques arrêtées par l'entreprise
Les documents techniques, règles et doctrines contraignant l'activité

L'intersection de ces divers points permet de déterminer l'ensemble des actions possibles, à un moment donné du temps et de l'espace, pour un niveau décisionnel donné.

Les éléments d'un bilan externe :

La connaissance du secteur (veilles juridique, technologique, humaine?)
La connaissance du marché (veille stratégique?)
Les scénarii généraux existants, tels qu'il ont été conçus par les acteurs de l'entreprise

L'intersection de ces divers points permet, elle, de projeter l'ensemble des scénarii possibles du futur, toujours pour un niveau décisionnel donné.

Le croisement systématique des actions possibles et des scénarii probables permet au décideur, en un temps raisonnable, de construire une matrice de décision, de lui associer une fonction d'utilité pour classer toutes les conséquences par ordre de préférences, puis de déterminer la meilleure décision, la meilleure pratique à mettre en ?uvre.

L'université d'entreprise

Le KM entend être un véritable moteur de développement, c'est à dire engendrer de la créativité et de l'innovation. Pour ce faire, comme dans toute démarche de recherche, les échanges et les communications sont décisives ; la démarche a donc également pour finalité de structurer tout cela pour créer un vivier permanent. Il s'agit de faire de chaque professionnel, en quelque sorte, un chercheur en relation avec les autres ; où plutôt d'intégrer une activité de recherche à chaque activité professionnelle, la pratique opérationnelle nourrissant la réflexion commune, et la recherche nourrissant l'évolution des pratiques.

La démarche KM devient alors une véritable université d'entreprise.

Nous restons évidemment à votre disposition pour tout complément d'information ou suggestion de votre part.

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