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Relations sociales

Le bien-être est-il possible dans un service de paie ?

12/06/2011

 
 

Il fut un temps où l’on glosait indéfiniment sur une néfaste opposition entre les services opérationnels d’une entreprise – entendez ceux qui rapportaient de l’argent – et les secteurs fonctionnels, qui « enquiquinaient » le monde de leurs impératifs administratifs multiples et variés. Autrement dit, il y avait ceux qui étaient « productifs », qu’il était impérieux de « manager » au top de l’air du temps pour relever les défis des challenges en tous genres, évidemment toujours « stratégiques » … et les autres – pour ne pas dire les « improductifs » – qu’il s’agissait de gérer à minima, puisqu’aucun enjeu ne s’y faisait jamais jour.

Il va de soi que les activités d’administration du personnel et de la paie faisaient partie de ces parents pauvres chargés de traiter et contrôler la « richesse » des autres ! (Ce sont au demeurant les plus anciennes activités de la fonction « personnel » – on ne disait pas encore « RH », c’est dire !) Il s’agissait un peu des sous-sols blafards de l’entreprise, où nulle mode managériale, nulle gestion des talents, nul programme RH à la pointe de l’innovation à l’anglo-saxonne ou à la nordique ne pointait jamais le bout de son nez. Certains diront d’ailleurs que ce n’était pas plus mal. Sic ! Des bulletins et de la « paperasse » en sortait… sans que jamais rien n’y rentre. L’organisation s’y tissait autour des contraintes métiers et de leurs évolutions techniques, sans grands chantiers de rénovation pluriannuel, sans restructurations au départ à la retraite de l’ancien chef, sans démarche qualité et, il faut bien le dire, sans grande dynamique d’évolution : inutile pour assurer la seule gestion des contraintes administratives de l’entreprise !

Car voilà bien le maître mot, le sésame, la légitimité affichée de ces activités : la « contrainte » rimant avec « règlements », « normes », « conformité », « sécurité », « contrôle »… Et de fait, les évolutions législatives et réglementaires dont notre pays est si friand ont imposé à ces activités un degré de spécialisation important sur un très large périmètre, puisque quelques 150 processus différents sont concernés ! On mesure sans peine la longue formation de terrain et l’expérience avérée qui était nécessaire pour en assurer la maîtrise globale. Quelques acteurs incontournables prenaient donc en charge l’ensemble de ces processus ou, dans le meilleur des cas, se partageaient administration du personnel et paie ; isolés des autres services par les exigences de confidentialité inhérentes à ces activités, trop sensibles pour se payer le risque des modes managériales affectant le reste de l’organisation. C’était en quelque sorte une histoire à part… et ça le reste encore dans nombre d’entreprise.

Et c’est bien sur la toile de fond de cette histoire que le Benchmark ADP 20111 met en évidence l’ampleur des évolutions en cours. Dorénavant, ces activités ne sont plus aussi protégées ; nombre de Directions Générales ont maintenant tendance à leur faire remonter les étages et leur demandent d’être exemplaires, de faire montre de leur performance et de l’optimisation de leurs services. On sait ce que cela veut dire : moins cher et plus flexible ! Les modalités organisationnelles en sont laissées aux DRH, eux-mêmes désormais sur la sellette. Voilà donc des services d’administration des ressources humaines sous pression, condamnés à la productivité tout en garantissant la conformité. Y a-t-il pour autant péril en la demeure ?

Oui aux yeux de certains, dans la mesure où les DG s’orientent vers la création de centres de service partagé (CSP) ou l’externalisation de certaines de ces activités. Mais de quoi s’agit-il en réalité ? De passer d’un monde où ces activités sont gérées par des généralistes de manière finalement assez artisanale … à un univers rationalisé où ces activités sont réalisées par des spécialistes de domaines (gestion administrative, gestion de la maladie, gestion des temps, paie et gestion des déclarations) constituant ainsi des pôles d’expertises qu’il conviendrait de piloter selon quatre axes :

  • Un axe Production garantissant la continuité des processus et les niveaux de qualité et de productivité des services
  • Un axe Système d’information pour l’adéquation du système aux besoins de l’organisation
  • Un axe Gestion de la relation avec les collaborateurs, managers et acteurs de la fonction RH dans l’entreprise
  • Un axe orienté vers l’amélioration continue de l’organisation et des processus

Certes tout changement, remettant en cause le sentiment de stabilité antérieur, provoque du stress et des interrogations légitimes ; mais si habituellement ce que nous avons coutume d’appeler « le revers de la médaille » s’avère souvent être une difficulté, il n’en est pas de même ici. En effet, cette nouvelle organisation du travail est aussi, en retour, une opportunité inédite pour ces activités et les gestionnaires qui les réalisent. Paradoxalement, ce type de rationalisation offre davantage de souplesse pour chacun des gestionnaires ; elle permet de mieux gérer les variations de charges inhérentes à ces activités en fin de mois et fin d’année. Elle facilitent et favorisent la mobilité en proposant une variété de parcours professionnels, que ce soit par la spécialisation dans un domaine de gestion, par le passage à un rôle de manager ou par l’accès aux activités de pilotage dont nous avons parlé. Elle constitue aussi un excellent levier de reconnaissance pour ces activités en les positionnant comme acteurs de service auprès des salariés.

La rationalisation des activités, l’ouverture de perspectives de carrière, la reconnaissance de son activité par les salariés de l’entreprise ne sont ils pas les fondements du bien être au travail ?

En tout état de cause, cette évolution est conceptuellement et pratiquement incontournable, à terme, pour la plupart de nos entreprises ; et néanmoins il ne semble pas que la majorité en ait bien pris la mesure. Une enquête de l'Apec auprès des entreprises sur leur politique RH fait ressortir « une position attentiste, peu propre à l'innovation et aux expérimentations » même si elle relève « l'attention portée aux compétences internes et à leur gestion »2.

Il arrive parfois qu’une nouvelle façon de voir ouvre des perspectives que l’on sous-estimait. Quitte donc à gérer des contraintes – et nul ne voit comment on pourrait y échapper –, autant anticiper et les structurer de façon positive, au service de l’entreprise et de ses salariés. Gageons que l’importante évolution en cours des activités d’administration du personnel et de la paie servira de tremplin à la GRH dans son ensemble !

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