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Projet d'entreprise

Fonction RH : comment accompagner une fusion d’entreprises ? (1/5)

1/04/2013

 
 

Une fusion amène forcément différentes réactions, différentes émotions combinées, des bouleversements collectifs et individuels (besoin d’estime de soi, de reconnaissance, de pouvoir, d’importance)… Le changement dont il est question ici est un changement important pour tous les salariés et les dirigeants. Changer, c’est rompre un délicat équilibre. Bien entendu, ce type de changement touche également les clients, les prestataires… Aujourd’hui, je me contenterai d’évoquer du sujet au niveau interne de l’entreprise (les salariés, les dirigeants).

Le changement doit être préparé : les raisons du changement doivent être claires, les éventuelles objections anticipées pour y apporter des réponses. Il faut créer une vision novatrice et motivante aussi bien au niveau stratégique qu’au niveau local (= niveau des acteurs, des salariés). La fusion d’entreprises modifie les systèmes existants et génère de nouveaux fonctionnements et de nouvelles règles.

En tant que Directeurs ou Responsables Ressources Humaines, quel est notre rôle ? Je vous livre mon humble avis sur ce point et ce que j’ai pu, plus ou moins, opéré lors de mon expérience.

Notre rôle est primordial et doit tenir compte aussi bien de la stratégie de l’entreprise que de la partie opérationnelle, des différents acteurs de l’entreprise…

Sans valeur d’ordre car il est nécessaire de les traiter en même temps ou presque, notre rôle est :

  1. D’accompagner la direction dans la conduite du changement
  2. D’alerter sur les impacts et le travail à réaliser
  3. D’adopter une posture d’écoute
  4. De prévoir un plan de communication (en lien avec une équipe dédiée)
  5. De gérer les évolutions des emplois et des compétences liées aux changements
  6. D’apporter un appui au management 

Première partie : accompagner la Direction dans la conduite du changement

Quel sujet ! Comment pouvons-nous accompagner notre Direction ? Je propose une piste de réflexion que chacun, chacune pourra adapter à son fonctionnement, son contexte…

Mon expérience m’a amenée à proposer à ma Direction de piloter ce changement comme un projet.
Ceci implique d’en identifier la finalité, de fixer les objectifs, de nommer une équipe projet, d’identifier les différents acteurs et leurs rôles, d’établir une stratégie d’actions, de planifier et mettre en œuvre des actions et enfin, d’évaluer les actions et les ajuster selon les besoins.

Identifier la finalité de la fusion d’entreprises est primordial. La finalité de ce changement est la fusion d’entreprises. Pourquoi cette fusion ? Est-ce pour la survie de l’entreprise dans ce monde de plus en plus concurrentiel ? Est-ce pour des raisons économiques ? Est-ce pour acquérir de nouvelles compétences complémentaires, rares et/ou disputées ? L’entreprise souhaite-t-elle se diversifier ? Souhaite-t-elle acquérir de nouveaux marchés ? Etc.
Il est important également d’identifier clairement de quel type de fusions il s’agit : les entreprises s’unissent pour créer une nouvelle entité ? L’une absorbe l’autre ? L’une devient la filiale de l’autre ? Est-ce une alliance stratégique ? Ceci sera important dans la communication qui sera faite car, selon le cas, les réactions et actions sont différentes.

Fixer les objectifs de la conduite du changement est nécessaire. Généralement, les 3 objectifs principaux de la conduite du changement sont de faire adhérer (aussi bien en interne qu’en externe), de transformer l'existant par des actions opérationnelles dans les délais fixés et, d’évoluer et entrer dans une dynamique d'appropriation et de recherche de progrès.

Nommer une équipe projet pour travailler sur cette conduite du changement est fondamental. Cette équipe qu’on peut appeler « cellule de changement », comprendra, bien entendu, 1 pilote. Il est conseillé de choisir un leader comme responsable de l’équipe, de prévoir les ressources nécessaires qu’elles soient humaines et matérielles, du temps, du financement… Cette équipe est différente du Comité de Pilotage chargé de la fusion elle-même, elle travaille forcément en lien avec ce Comité. Elle se consacre à la conduite du changement à opérer en interne, durant les différentes phases du projet de fusion que sont « les fiançailles » (= pré-fusion), « le mariage » (= fusion) et « la vie de couple » (= consolidation). Cette « cellule de changement » sera chargée d’aider dans le processus de prise de recul, de réflexion et d’actions à mener. En lien avec les équipes, elle pourra saisir les points forts de chaque entreprise, de chaque équipe et proposer ce qui pourra être l’entreprise de demain. De plus, elle gèrera la communication interne en élaborant la stratégie à adopter, en tenant compte des différentes cultures d’entreprise… Elle pourra, si besoin, travailler en forte collaboration avec un conseil externe. Je pense, pour ma part, qu’un regard extérieur est vraiment très positif et permet de créer une bonne dynamique et une neutralité (ou de s’en rapprocher).

Identifier les différents acteurs et leurs rôles dans la conduite du changement permet d’être plus efficaces et que chacun ait une place, soit important à ce niveau de réflexion et de réalisation. Pour ma part, dans toute conduite de projet, j’aime utiliser l’outil GANTT qui permet de savoir qui intervient sur quoi, quand, pendant combien de temps… Dans le cadre d’une fusion, parmi les acteurs, vous associerez les membres de la Direction Générale, les managers, les représentants du personnel… Chacun a un rôle à jouer à un moment ou un autre. Au niveau de l’équipe projet, qui fait quoi ? Qui repère les changements de comportements ? Qui est responsable du plan de communication ? Qui travaille sur telle ou telle action ? Que fait le DRH ? Etc.

Etablir la stratégie d’actions se fait en lien avec la stratégie globale des entreprises et de la future entreprise. Allons-nous opérer une stratégie directe qui génère une petite « révolution » ? Si oui, notre équipe de managers est elle solide ? Ou allons nous choisir une stratégie indirecte via des petites évolutions ? Ou encore notre stratégie sera-t-elle sectorielle, c’est-à-dire opérée sur un échantillon de façon expérimentale ?

Planifier et mettre en œuvre des actions choisies permet d’entrer concrètement dans le changement. Quelles sont les actions du plan de communication (lettre interne hebdomadaire ? Réunions ? Articles dans l’Intranet ? Etc.) ? Quelles formations sont nécessaires à mettre en œuvre et quand (nouvelles compétences ? Travail d’équipe ? Management ? Nouvel outil ? Etc.) ? Faut-il prévoir des accompagnements particuliers pour certains managers (coaching…) ? Etc. 
Une attention particulière sera portée sur l’organisation nécessaire pendant que toutes ces actions se mettent en place. Comment gérer le temps de travail ? Faudra-t-il embaucher des CDD pendant cette phase afin d’assurer l’activité quotidienne ? Etc.

Evaluer et réajuster les actions si besoin permet de limiter les risques, de s’adapter sans cesse aux évolutions. Peut-être certaines personnes ont besoin de formations supplémentaires ? Faut-il mettre en place une nouvelle action de communication ? Faut-il prévoir une réunion supplémentaire avec les représentants du personnel ? Est-il judicieux de changer un intervenant ? Un collaborateur a une idée à développer qui parait intéressante pour tous ? Etc.
Il est important de rester ouvert et de se laisser une marge d’imprévus. C’est en construisant ensemble qu’un projet prend forme et réussit.
La perfection n’existe pas, aussi soyons tolérants avec nous-mêmes et nos équipes. Le projet aboutit avec ses avantages et ses inconvénients. Il faut rester dans une ouverture permettant l’amélioration en continue.

Notre Direction doit se rendre compte que toute conduite de changement passe par une allocation de ressources. C’est un investissement à faire pour permettre une réussite du projet de fusion. Il est de notre rôle de convaincre de l’intérêt de piloter le changement comme un projet.
En tout cas, l’accompagnement d’un tel changement est un beau challenge à relever.

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