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Projet d'entreprise

Fonction RH : comment accompagner une fusion d’entreprises ? (2/5)

15/04/2013

 
 

Après avoir traité une partie de l’accompagnement de la Direction dans la conduite du changement lié à la fusion d’entreprises, je vais aborder un nouveau point correspondant à notre mission RH.

Notre rôle de DRH/RRH reste essentiel et doit tenir compte aussi bien de la stratégie de l’entreprise que de la partie opérationnelle, des différents acteurs de l’entreprise…

Rapidement, je vous rappelle les points que tout DRH/RRH vivant une fusion est amené à traiter :

  1. Accompagner la direction dans la conduite du changement
  2. Alerter sur les impacts et le travail à réaliser
  3. Adopter une posture d’écoute
  4. Prévoir un plan de communication
  5. Gérer les évolutions des emplois et des compétences liées aux changements
  6. Apporter un appui au management 

Deuxième partie : Alerter sur les impacts et le travail à réaliser

Pour ma part, j’ai relevé 10 principaux points d’impacts.
Les définir permet d’anticiper l’organisation générale, le travail à réaliser et également certains conflits…

Une fusion d’entreprises impacte :

Stratégies et politiques

La raison elle-même de la fusion est stratégique : acquérir et développer un nouveau marché ? Faire face à la concurrence en étant plus fort ? Développer de nouvelles compétences ? Etc.
Côté politique économique, par exemple, il peut être choisi de modifier le coût des prestations offertes aux clients soit en augmentation, soit en réduction. Il s’agit, bien entendu, de communiquer sur ces changements en interne et en externe en expliquant les raisons des choix opérés.
Concernant la stratégie RH, des choix sont opérés sur les politiques à mettre en place (GPEC, rémunérations, relations sociales…). Il s’agit de définir et d’homogénéiser les pratiques correspondantes. A nous, DRH/RRH, de jouer !
Côté communication, la stratégie se porte sur la visibilité de la future entreprise, l’image employeur, la place par rapport à la concurrence… Expliquer la fusion en interne et en externe est primordial !
Etc.

Culture

Lors de toute fusion, les valeurs de l’entreprise peuvent être modifiées ou renforcées. De quelle entreprise sont-elles issues ? Pourquoi les choisir ?
Une nouvelle culture se met en place. Il est important d’avoir toujours en tête l’histoire de chaque entreprise, le pourquoi de la fusion et ce vers quoi la nouvelle entreprise souhaite aller.
Le rapport client est également impacté. Pour exemple, une entreprise qui avait une culture « plutôt associative ou sociale » peut, avec la fusion, se diriger vers une culture « commerciale » ce qui va changer le rapport client.
Bien entendu, la culture de l’entreprise touche son personnel, ce qu’il faut gérer en RH et ne pas sous-estimer. Notre écoute et nos conseils sont les bienvenus.
Le choix des politiques à mener découlera des stratégies et de la culture de la nouvelle entreprise.

Organisation générale

Le choix d’un nouveau Siège pour l’entreprise va impacter énormément l’organisation globale. La taille de l’entreprise change… L’organigramme est modifié. Les services peuvent être restructurés… L’impact est très important aussi bien en interne qu’en externe. Il s’agit de bien accompagner tous ces changements. Notre rôle est de conseiller, de donner notre avis, d’apporter notre vision RH…

Zones de pouvoir

La nomination d’une nouvelle Direction et/ou Présidence amène le pouvoir à changer de main aussi bien en interne qu’en externe. Des promotions, des mutations déplacent également le pouvoir en interne. La puissance des organisations syndicales peut être complètement modifiée. Plus simplement, un nouvel outil, un nouvel expert… vont impacter l’image de l’entreprise, les choix qui viendront, les missions et responsabilités de chacun. Le nouvel organigramme doit être communiqué au plus tôt pour que chacun puisse se situer. Nous avons un rôle à jouer, si c’est possible, sur des conseils quant aux mesures de rétention des personnes clés, quant aux choix des dirigeants (hors premier niveau) et des responsables, quant au respect de l’histoire des organisations syndicales en place…

Management

Les managers peuvent être amenés à gérer des équipes plus grandes ou plus petites, à gérer un périmètre géographique différent… De plus, les managers sont les premiers à faire face à une crise de leur équipe lors de changements. Il est nécessaire de les accompagner, de se donner les moyens pour qu’ils puissent eux-mêmes accepter les changements et les véhiculer positivement. Les moyens à mettre en place peuvent être nombreux, collectifs et individuels. A nous de les trouver et/ou d’en adapter certains.

Effectifs, fonctions

Souvent, des emplois voire des fonctions sont supprimés de façon plus ou moins brutale. Les départs à la retraite peuvent ne pas être remplacés modifiant ainsi le fonctionnement et le travail des équipes… Les doublons sur les postes sont évités permettant un gain de productivité. Une bonne anticipation de la fusion permet de réduire les impacts, de faire une GPEC apportant des évolutions de carrière, des mobilités… C’est notre cœur de métier.

Compétences

L’entreprise peut avoir besoin de développer certaines compétences et d’en réduire ou supprimer d’autres. Par exemple, nous pouvons créer un poste de Responsable Communication, fonction inexistante auparavant vu les tailles des entreprises. L’anticipation est nécessaire. Qui peut occuper cette fonction ? Recrutement interne ou externe ? Faut-il un parcours formation ?... Nous devons essayer de voir plus loin pour garder les talents, les compétences clés de demain au sein de la nouvelle entreprise.

Outils et systèmes

Une homogénéisation des outils et systèmes démarre avant ou lors de la fusion. Par exemple, le réseau informatique est impacté : nouveau réseau ? Intégration de nouvelles données ? Accès à distance sécurisé ?... Il peut être décidé d’arrêter l’utilisation d’une machine de l’une des structures pour exploiter plus intensément une autre machine dans un lieu différent. De nouvelles normes sécurité peuvent en découler. Les services informatiques et logistiques s’en trouvent directement touchés. L’idéal est de les impliquer dans les changements dès le démarrage afin qu’ils se les approprient. Nous devons rester vigilants sur l’accompagnement des acteurs et utilisateurs.

Pratiques de travail, procédures

Un changement de système génère des changements de pratiques de travail, de procédures… Des équipes modifiées impactent sur la façon de travailler… Les managers soutiennent leurs équipes tout au long de ce processus de changement. Leur apporter ce dont ils ont besoin fait partie de notre mission. Nous devons avoir une écoute attentive et active, leur fournir les outils nécessaires…

Conditions de travail

Souvent, une fusion génère la négociation ou l’application d’un nouvel accord d’entreprise. Les conditions d’emploi changent ; le temps de travail collectif peut être différent ; les horaires de travail se trouvent modifiés ; les déplacements sont plus importants… Quand on lit la presse, on peut constater que souvent, les conditions de travail sont, au regard des salariés, moins intéressantes qu’auparavant. Comment limiter cette impression ? Comment intégrer doucement ces changements ? Comment satisfaire différemment les collaborateurs ?... Un audit RH (structure des salaires, niveaux de qualification, turn-over, frais de déplacements…) peut s’avérer très utile. L’un de nos chantiers prioritaires est la gestion des relations sociales dans toutes les phases de fusion. La consultation des Instances Représentatives du Personnel est primordiale dès le démarrage.

Globalement, le travail à réaliser est important dans tous les sens du terme. Notre mission se porte sur les relations sociales dans le but de maintenir un bon climat social, sur l’audit RH pour définir les actions prioritaires à mettre en œuvre par rapport aux existants des entreprises et aux besoins de la nouvelle entreprise, sur la gestion de l’emploi, des compétences et des carrières afin de fidéliser les hauts potentiels, les compétences clés et de gérer les mouvements de personnel, sur l’accompagnement des changements et sur la communication interne

Bien entendu, il faut alerter notre Direction sur tous ces chantiers RH ainsi que sur le fait qu’il faut, durant un certain temps, travailler sur la gestion courante RH dans les différentes entreprises (pendant les « fiançailles », le « mariage » et la « vie commune ») tout en travaillant sur les chantiers RH, cités ci-dessus, générés par la fusion. Tous les acteurs RH doivent se mobiliser fortement.

Côté organisationnel, les services RH multiplient les dossiers à traiter : choix et mise en place d’un système de paie, révision de l’accord d’entreprise, homogénéisation des fiches de poste, suivi des entretiens individuels, formation des collaborateurs, mouvements de personnel, choix et mise en œuvre d’un système de rémunération, création de nouveaux profils, volume accru de dossiers du personnel, nouveau Règlement Intérieur, sécurité au travail, politiques et méthodes de recrutement, intégration des nouveaux collaborateurs, gestion des contrats de travail, déclarations sociales et obligations légales…

En tant que DRH/RRH, nous devons faire prendre conscience de tout ceci à notre Direction pour obtenir un minimum de moyens en termes d’organisation, de personnel, de temps… Ce n’est pas toujours chose simple et notre mission est vraiment très intéressante et a une importance capitale pour la réussite de la fusion. Alors courage et croyons en nous, en notre Direction et en l’entreprise ! C’est collectivement, avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise, que tout est possible.

 

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