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Projet d'entreprise

Fonction RH : comment accompagner une fusion d’entreprises ? (5/5)

27/05/2013

 
 

Qui, à l’époque actuelle, ne vit pas une fusion d’entreprises ? Quel DRH/RRH n’a pas à travailler sur ce thème ? Dans la continuité de mes articles précédents, j’évoque ce thème avec vous et vous rappelle, rapidement, des points à traiter en tant que DRH/RRH si vous vivez une fusion :

  1. Accompagner la direction dans la conduite du changement
  2. Alerter sur les impacts et le travail à réaliser
  3. Adopter une posture d’écoute
  4. Prévoir un plan de communication
  5. Gérer les évolutions des emplois et des compétences liées aux changements
  6. Apporter un appui au management

Cinquième partie : Gérer les évolutions des emplois et des compétences liées aux changements

Gérer les emplois et les compétences = l’un de nos chantiers réguliers. Mettre en place une GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) fait partie de notre cœur de métier. Pour que celle-ci soit efficace et corresponde aux besoins, il est nécessaire de bien connaître les grands axes stratégiques de l’entreprise, future entreprise dans le cas d’une fusion, ainsi que les objectifs qui en découlent, notamment en Ressources Humaines.

Pour gérer les évolutions des emplois et des compétences, il nous faut bien identifier les enjeux de la fusion, la culture d’entreprise qui va être choisie, quel sera le style de management… C’est à partir de ces éléments que nous pouvons déterminer quels sont les compétences clés, les talents dont nous avons besoin, comment gérer les changements… La décision de fusion d’entreprises découle d’un choix stratégique des dirigeants. Il est important d’en connaître les raisons : survie de l’entreprise dans un monde de plus en plus concurrentiel ? Raisons économiques ? Acquisitions de nouvelles compétences complémentaires, rares et/ou disputées ? Diversification ? Etc. Le type de fusion est également à prendre en compte pour les choix qui seront à faire : les entreprises s’unissent-elles pour créer une nouvelle entité ? Est-ce une absorption ? L’une devient la filiale de l’autre ? Est-ce une alliance stratégique ? Etc.

J’ai déjà évoqué les 3 phases liées à la fusion d’entreprises : les « fiançailles » ou la pré-fusion, le « mariage » ou la fusion, la « vie commune » ou l’après-fusion. Durant chacune de ces phases, il faut gérer les emplois et les compétences en respectant les axes stratégiques et l’avenir envisagé pour l’entreprise fusionnée.

Les « fiançailles »

Durant cette phase, il nous faut préparer les changements en communiquant bien entendu et également en gérant les évolutions des emplois et des compétences.

Comment dans toute GPEC, notre première étape est de définir et valider les besoins, ce vers quoi nous voulons aller. Quelles politiques de compétence et de carrière mettre en place ? Quelles compétences clés pour demain ? Pourquoi ? Combien ?... Ceci se confirme avec notre Direction Générale.

A partir de là, commence un état des lieux de l’existant dans chaque entité. Quelles sont les politiques actuelles dans les entreprises en termes de compétences et de carrières ? Quelles sont les compétences de l’entreprise A ? De l’entreprise B ? Où en sont les pyramides des âges ? Existe-t-il un suivi des compétences de chaque collaborateur ? Un référentiel de compétences est-il à notre disposition ? Une compétence définie dans une entreprise a-t-elle la même définition dans l’autre entreprise ? Quelles sont les différences identifiées ? Quels sont les pratiques communes ?...

L’étape suivante consiste à comparer cet état des lieux aux besoins définis dans la première étape, ceci afin d’identifier, par la suite, le parcours à réaliser pour atteindre ce que nous visons. Imaginons que la fusion soit un rapprochement d’entreprises exerçant la même activité à l’origine sur des zones géographiques différentes et qui souhaitent agrandir leur zone d’intervention et optimiser les fonctions supports (comptabilité, secrétariat, logistique, informatique, RH, communication…). Quelles sont les fonctions supports existant dans chaque entité ? Quel est le besoin pour demain ? Y-a-t-il des doublons ?... Imaginons, ce qui est fort probable, qu’il existe un service Comptabilité dans chaque entreprise : 2 personnes dans l’une et 1,5 personne dans l’autre. Dans l’une des structures, il existe un(e) Responsable Comptable et un(e) comptable alors que dans l’autre, un(e) comptable et un(e) aide-comptable à mi-temps. Les compétences des personnes sont donc différentes. Dans la nouvelle entreprise, 2,5 personnes suffiront pour réaliser le travail en comptabilité. Il a été décidé que la fonction de Responsable Comptable était nécessaire pour le futur et qu’un(e) comptable et un(e) aide-comptable l’assisteraient. De plus, chaque entreprise utilisant un logiciel différent, un choix doit également être fait sur l’outil de l’entreprise future. Pour faire simple, il en ressort qu’un(e) comptable est de trop et que tous les collaborateurs n’ont pas les compétences sur le logiciel choisi. Si, en plus, il n’est choisi qu’un lieu pour réaliser le travail, un déménagement et un aménagement des locaux seront à organiser. Bien entendu, les façons de travailler seront modifiées…

Suite à ces constats, nous élaborerons et choisissons des propositions d’actions de façon à répondre aux besoins de la future entreprise. Que va devenir la personne en trop ? Qui va être choisi ? Sur quels critères ? Sur volontariat ? Sur décision unilatérale de l’employeur ? Sous quelles conditions ? Allons-nous opter sur un reclassement interne ? Y-aura-t-il un licenciement économique ? Etc. Concernant le logiciel, qui va être formé sur quoi ? Quand ? Prévoyons-nous un tutorat ou un accompagnement individuel ? Etc. Comment organisons nous le déménagement ? Y-a-t-il de nouvelles procédures à écrire ? Etc. Comment informons-nous chacun des changements ? N’oublions pas que durant cette phase de fiançailles, les 2 entreprises continuent d’exister ce qui signifie que le travail quotidien doit être réalisé en même temps que l’annonce et la préparation des changements à opérer. Faut-il embaucher temporairement ? Faut-il ponctuellement réorganiser les services ? Comment ? Etc. Pour ma part, je trouve que l’outil GANTT (tableau permettant de gérer les projets dans le temps, avec qui fait quoi…) est très utile et plutôt simple à réaliser et mettre en place pour gérer ce projet d’évolution d’emplois et de compétences. Et c’est en équipe que ce travail peut s’effectuer au mieux.

Après avoir choisi ce qui allait se mettre en place, nous passons à la mise en œuvre. Cette dernière peut commencer durant cette phase de « fiançailles » ou au moment de la fusion. Tout dépend des objectifs fixés. Devons nous être opérationnels dès la fusion ou nous laissons nous un temps de mise en place ?

En tout cas, nous pouvons constater que nous avons besoin d’un minimum de moyens pour effectuer ce travail tout en assurant le quotidien. Prévoyons-nous également des moments pour gérer les imprévus !

Le « mariage »

Ça y est, la fusion se fait !

Si nous avons commencé certaines actions durant la phase précédente, nous continuons nos démarches et veillons à leur mise en place. Bien entendu, nous sommes prêts à effectuer des actions correctrices selon les besoins et ce que nous constatons dans notre veille.

Si nous attendions la fusion pour commencer à mettre en place nos propositions d’action, il est temps de les démarrer selon notre plan prévu.

En général, les premiers mois de ce « mariage » sont intenses, passionnants pour certains… Il s’agit d’être actif en continu. Là aussi, les moyens alloués sont nécessaires car il faut gérer la fin de vie des anciennes entreprises et la naissance de la nouvelle

Imaginons que nous devons effectuer un licenciement économique, par exemple de notre comptable, si je reprends l’exemple précédent. En plus de la procédure stricte, nous avons à gérer le choc provoqué par ce licenciement. Si nous avons anticipé suffisamment, peut-être peut-il être perçu comme logique ? Peut-être la personne est-elle partie d’elle-même avant la fusion ? Mais peut-être est-il perçu comme injuste ? Peut-être est-il la raison d’un mouvement du personnel ? Etc. Il est bon de prévoir toutes les réactions possibles afin de les préparer et de les gérer au mieux. D’où l’importance d’une bonne communication dans l’entreprise et d’un travail avec les Instances Représentatives du Personnel au préalable…

Si je reprends mon exemple, imaginons que nous avons choisi de former 1 personne sur le logiciel comptabilité existant dans l’une des structures, les autres le connaissant déjà très bien. Alors nous organisons la formation (interne ? externe ?). Nous demandons à la personne Responsable Comptable d’organiser un tutorat pour la personne formée afin qu’elle bénéficie d’un soutien local au quotidien, au moins durant les premières semaines. Imaginons que nous lui attribuons un bureau face à son(sa) collègue dans les locaux de « l’autre entreprise »… Le déplacement supplémentaire nécessaire pour cette personne est pris en charge par l’entreprise durant les premiers mois, le temps de lui laisser le temps de s’organiser…

Durant ce « mariage », la personne bénéficie de nouvelles compétences en comptabilité, au niveau du logiciel, au niveau des pratiques de travail et des procédures, au niveau du travail en équipe… ceci afin d’être totalement en adéquation avec les besoins de la nouvelle structure. Si cette personne a besoin d’un temps d’adaptation supplémentaire, de nouvelles actions se mettront en place. Il est nécessaire, pour nous DRH/RRH, de rester proches des managers et de leurs équipes pour pouvoir pallier les éventuelles difficultés rencontrées.

Durant cette phase de fusion, tout comme la phase de pré-fusion, les collaborateurs ont besoin de temps, de soutien, d’accompagnement, d’écoute… pour prendre de nouveaux repères et pour accepter les changements et y participer. Il est nécessaire d’en tenir compte dans notre gestion des évolutions d’emplois et de compétences. Cela nous aide également à retenir les talents identifiés.

La « vie commune »

Nous entrons dans une phase de gestion courante. Les grands changements sont effectués. Nous devons travailler dans leur continuité et communiquer sur leurs résultats.

Pouvoir communiquer aux collaborateurs ce qui a bien fonctionné, ce qui peut encore s’améliorer… est important. Les remercier sur leur implication, leurs actions… donne le ton pour le futur, un futur que nous espérons positif et en évolution continue.

Concernant les évolutions d’emplois et de compétences, nous pouvons donner des chiffres : nombre de personnes par grandes fonctions, nombre de promotions, nouvelle pyramide des âges… Nous pouvons mentionner également les compétences acquises au niveau de l’entreprise et dire que nous en sommes fiers. Faire le lien avec le service au client final est important. Rappeler les objectifs et enjeux et se situer par rapport à eux permet à chacun de comprendre et de valoriser les réalisations. Imaginons que le souhait de l’entreprise était d’accroître son nombre de clients en fusionnant. Dire, par exemple, que nous sommes passés de 2 000 + 1 800 clients, soit 3 800 clients à 4 000 clients en 1 an montre que l’objectif est tenu, malgré une phase de démarrage plus ou moins difficile qui a fait perdre 100 clients durant les 2 premiers mois de fusion. Cela permet de mobiliser certains collaborateurs de façon encore plus importante. Bien entendu, si les chiffres n’atteignent pas l’objectif fixé, il est important d’expliquer pourquoi aux salariés et de mettre en place de nouvelles actions.

Durant cette phase de « vie commune », chacun confirme sa place dans l’entreprise et nous devons continuer à communiquer sur les nouveaux objectifs, les axes stratégiques… Cela peut susciter un besoin de nouvelles compétences, de nouveaux emplois…

Notre rôle RH est toujours mis à contribution pour anticiper les besoins, proposer des actions, recruter les profils clés de demain… ce que nous faisons au quotidien car l’entreprise, quelle qu’elle soit, a besoin d’évoluer toujours pour exister demain.

Vous pouvez vous dire que j’ai pris un exemple assez simple pour cet article (avec la comptabilité), c’est vrai ! Lors de mon expérience de fusion, l’entreprise s’est diversifiée tout en unissant ses forces avec une autre pour exister demain sur le territoire. Cette diversification d’activité nous a amenés à créer un nouveau service, permettant d’éviter des licenciements et de reclasser certaines personnes en leur donnant de nouvelles compétences sur un nouveau métier parfois. Pour cette création d’activité, nous avons même embauché 1 personne puis une seconde quelques temps plus tard. De plus, afin que nous soyons plus visibles et reconnus, un service Communication s’est mis en place avant la fusion. Des compétences en la matière existaient au sein d’une des structures, elles ont été complétées et attribuées à des personnes en particulier. Celles-ci ont bénéficié de formations et d’accompagnement particulier ainsi que d’un soutien extérieur temporaire. Bien entendu, des regroupements de personnes en équipe se sont effectués selon les compétences et l’expérience par service. Aucune promotion n’a vu le jour. Certaines personnes sont parties avant la date de la fusion, leurs compétences ont du se reporter sur d’autres personnes d’où, parfois, l’intérêt de négocier certains départs dans la durée… J’ai pu mettre en place des périodes de professionnalisation pour certaines personnes qui bénéficiaient d’un parcours de formation assez long, ce qui nous a permis de récupérer du financement. Ce sont quelques exemples que je me permets de citer, qui sont pleinement de notre rôle RH.

Tout ceci se réalise en équipe avec la Direction, les Représentants du Personnel, les Managers et l’ensemble des collaborateurs. Cela nécessite également une allocation de moyens (humains, financiers, organisationnels…).

Je tiens à souligner le rôle important des managers en tant que relais RH, d’autant plus renforcés lors de fusion d’entreprises. Ils sont concernés, aussi bien pour leurs équipes que pour eux-mêmes, par la gestion des évolutions d’emplois et de compétences. Ce sera le thème de mon prochain article.

Gérer les évolutions d’emplois et de compétences liées aux changements est primordiale pour construire l’entreprise de demain. Cela doit aider la Direction à prendre les bonnes décisions, les managers à fédérer les membres de leurs équipes, les collaborateurs à évoluer et réaliser leur travail, les représentants du personnel à veiller aux évolutions, au respect et au bien être des salariés…, les partenaires à renouveler leur confiance dans l’entreprise, et les clients à obtenir le meilleur service ou produit au meilleur prix… Vous voyez donc là tout l’intérêt de notre fonction dans cette mission !

Il est évident que notre fonction RH ne s’arrête pas là : les relations sociales, comme j’ai pu le dire dans d’autres articles, ont une importance capitale durant toutes les phases liées à la fusion ; les démarches d’administration du personnel sont nombreuses ; la communication est continue, etc. Alors remontons nos manches et restons motivés !

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