Blog logo

RH info, le portail des ressources humaines : infos, actus, débats, prospective, agenda RH

Flexibilté

Les best practices de la conduite du changement (1)

24/10/2013

 
 

Introduction

Dans le cadre de mon Executive Mastère in Consulting & Coaching for Change à HEC en 2010, mon mémoire de recherche a porté sur « La gestion des émotions comme facteur clé de succès de la conduite de changement au sein des organisations ». 

Cette étude, régulièrement actualisée, a reposé sur des lectures et une vingtaine d’entretiens en entreprise. Elle m’a permis de recenser quinze best practice, qui ont pour objectif de sortir des modèles mathématiques issus du monde de la production et replacer l’Homme au cœur du processus de changement.

A travers ce premier article, je vous propose de vous livrer très succinctement les bases de cette réflexion. 

Une difficile cohabitation

Que l’entreprise soit dans une phase de rupture (une fusion par exemple) ou au contraire, dans un processus continu de transformation (amélioration de la démarche qualité), la conduite de changement consiste à gérer de façon simultanée deux paradigmes : Thanatos et Eros. 

Dans la mythologie grecque, Thanatos est la personnification de la mort. Eros, quant à lui, représente la puissance créatrice.

Thanatos peut donc être assimilé à la fin d’un cycle, et Eros au commencement de quelque chose de nouveau. La conduite de changement repose donc sur la capacité à préparer et gérer cette rupture, tout en mettant en place les facteurs clés de succès (KSF) nécessaires à la réussite du nouveau projet.

Les défis des dirigeants

En 2008, 73 % des dirigeants d’entreprises de plus de 500 salariés se préparaient à déployer des programmes de transformation majeurs. En 2011, pour faire face à l’évolution des marchés et aux nouveaux modes de consommations, les grandes entreprises européennes engagent un programme de transformation tous les 6 mois. Cela laisse peu de temps pour se poser, prendre du recul et passer le moral des troupes en revue...

Changement de type I et changement de type II

Le changement de type I, ou homéostasie (du grec homoios, « similaire » et histēmi, « immobile ») consiste en des mesures auto-correctrices adoptées par le système pour protéger son maintien et son équilibre. Nous sommes ici dans une phase de non changement, maintenue par des ajustements permanents. Ces corrections, à terme, bloquent le système et provoquent une situation de crise, dont il doit sortir pour fonctionner de nouveau. C’est à ce moment-là qu’intervient le changement de type II.

Le changement de type II est une évolution ou une modification du système en tant que tel. Les mesures auto-correctrices ne servent à rien et révèlent de profonds dysfonctionnements. 

Il est difficile pour une entreprise de se lancer dans un projet de conduite de changement de type II, sans au préalable être passée par une phase d’homéostasie. Le changement de type II est un projet d’envergure qui exige une remise en question totale du mode de fonctionnement de l’entreprise. Mais l’expérience montre, que le changement de type I, ne fait que reculer cette délicate remise en question et a malheureusement tendance à la rendre encore plus difficile. 

Gardons en mémoire

Il n’existe pas de recette miracle pour conduire et réussir un projet de changement. 

Le changement, synonyme d’inconnu provoque une angoisse, réelle ou imaginaire. Une situation connue, même inconfortable, est toujours plus agréable - car rassurante - qu’une situation inconnue. Il suscite généralement dans un premier temps, des résistances et des incompréhensions, puis une adhésion volontaire ou contrainte. 

Le changement ne sera pas appréhendé de la même façon par tous. Un déménagement, par exemple est un des événements les plus perturbants qui soit pour des collaborateurs. Pour certains, qui ont privilégié une certaine mobilité professionnelle, qui se sont adaptés à de nouveaux outils de travail, ce déménagement ne va avoir que peu d’impacts sur leur vie au quotidien. Ils vont rapidement retrouver leurs marques. Pour d’autres, il va bouleverser tout un équilibre et remettre en cause une organisation. Ces collaborateurs auront donc besoin de plus de temps pour faire face et s’adapter.

La gestion des émotions

Les émotions ressenties lors d’un changement sont souvent contradictoires et il est fréquent de passer d’une phase d’angoisse à un état d’acceptation puis basculer à nouveau dans une phase d’appréhension. Elles sont les bienvenues et sont parfaitement normales car elles ouvrent une fenêtre de discussion et d’échange, et permettent ainsi de se libérer d’un stress.

Sans en minimiser l’importance, les émotions sont liées au niveau d’expérience que l’organisation a acquis en termes de gestion du changement. En effet, plus une entreprise aura su gérer des transformations, plus vite elle saura mobiliser ses ressources et s’adapter. 

Cette expertise ne doit en rien provoquer un excès de confiance, qui la rendrait moins vigilante sur certaines étapes et aurait pour conséquence de fragiliser la mise en place du projet.

Accompagner le changement, c’est avant tout replacer l’Homme au cœur du système. C’est une approche pragmatique qui paraît complexe et prend plus de temps. Néanmoins, elle permet aux dirigeants de sortir de leur tour d’ivoire et d’initier des projets d’entreprise ambitieux et fédérateurs. Sous réserve bien sûr, que les acteurs du changement respectent quelques fondamentaux en termes de Management, que je vous propose de retrouver dans le prochain article.

1 http://www.agnesmenso-coaching.com/blog

Vous pouvez contribuer !