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Les best practices de la conduite du changement (2) « Cinq best practice à respecter en amont »

2/11/2013

 
 

Lors de la publication précédente, je m’étais engagée à partager certaines best practice recensées dans le cadre de mon mémoire de recherche pour l’obtention du MSc in Consulting & Coaching for Change à HEC. 

Connus de tous, ces fondamentaux sont, le plus souvent, par manque de temps ou d’anticipation, trop fréquemment négligés ou oubliés. 

J’ai volontairement choisi de décomposer cette liste en 3 parties. Ce premier chapitre concerne les facteurs clés de succès à respecter en amont de tout projet de conduite de changement.

Le second traitera de quelques principes de management nécessaires pour une adhésion au projet par le plus grand nombre. Enfin, la dernière partie insistera sur une gestion plus humaine de la conduite de changement.

Voici ce premier chapitre.

Anticiper

La conduite de changement ne s’improvise pas. Elle se réfléchit et se prépare. Anticiper, c’est savoir se poser et prendre du recul pour analyser les ressources dont on dispose mais également les compétences et talents à acquérir pour atteindre un objectif. De par le développement des nouvelles technologies et l’accélération du rythme de travail, le temps de réflexion et de maturation s’est considérablement réduit mais il est indispensable et nécessaire dans la prise de décision.

Créer et partager une vision

La très forte incertitude au niveau mondial rend difficile l’élaboration d’une vision claire sur le moyen et long terme. Mais il est indispensable, pour soi et pour les autres, de se fixer un cap et de piloter son projet avec un objectif final et des objectifs intermédiaires.

Mettre en place des objectifs « SMART »

Portés par des plans d’action, ces objectifs rendent la vision plus concrète et plus compréhensible par tous. De plus, ils permettent de mobiliser et motiver les principaux acteurs en donnant un sens à l’action.

Communiquer

La communication doit être impeccable, et revient, selon l’enjeu du projet au PDG / DG de l’entreprise. Nous ne saurions que trop vous conseiller de faire preuve de transparence, d’honnêteté et d’empathie. 

Dans ce cadre là, la gestion des émotions est un facteur déterminant. 

Une prise de parole régulière et autant de fois que nécessaire permet de rassurer et faire taire les rumeurs. Une communication floue et hésitante, ainsi que des rumeurs peuvent avoir des conséquences désastreuses sur votre entreprise.

Créer une équipe dédiée au projet

Certaines entreprises, majoritairement de grands groupes, ont fait ce choix. Que l’on choisisse une internalisation totale ou partielle, cette cellule regroupe tous les acteurs concernés par le changement, des fonctions support aux directions opérationnelles, en passant par les partenaires sociaux. Il est indispensable d’y associer également le middle management.

La mise en place de ce genre de comité permet une approche holistique - du grec holos, qui signifie «totalité», «l’entier» - qui ne morcèle pas l’individu mais le prend en compte dans sa globalité. Elle permet ainsi une vision plus large, porteuse de sens favorisant l’implication. 

Créer une équipe dédiée est un signe très fort envoyé par la Direction, qui marque ainsi sa capacité à accepter le challenge, la confrontation et la négociation. 

Il est difficile de dire, parmi ces cinq premières best practice, laquelle est la plus importante. Le succès du projet de transformation va surtout résider en un subtil dosage et une habile orchestration de chacune d’elle. Néanmoins, je reste convaincue que l’anticipation est l’élément incontournable qui fédère le projet et porte la stratégie dans sa globalité.

1http://www.agnesmenso-coaching.com/blog

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