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Projet d'entreprise

Quels terrains d’intervention pour le DRH ?

 
 

Il est peu de pratiques professionnelles dont le contenu est aussi diversifié que celles du généraliste RH. D’une entreprise à l’autre, parfois dans un même secteur, ce métier s’incarne de façon radicalement différente. Avec la subjectivité du praticien RH lui-même quant aux terrains qu’il considère devoir investir. Et en comptant avec les retournements dans les choix de l’entreprise, qui peuvent amener les priorités RH d’aujourd’hui à être très vite considérées comme dépassées. Comment représenter ces différentes pratiques ? Est-il possible d’établir une hiérarchie entre les activités que couvre le praticien RH ? Et dans ce cas, quels en sont les critères ?

Les travaux de Dave Ulrich ont eu le mérite de rappeler à ceux qui l’auraient oublié que les terrains que le praticien RH peut décider d’investir sont nombreux. Et qu’à côté des activités administratives ou de la gestion des processus RH, il a aussi des responsabilités à assumer en matière de gestion du changement et de contribution à la stratégie. 

Mais cette approche présente une limite : elle n’établit pas de hiérarchie entre ces différentes sphères d’activité. Suffirait-il de les investir toutes en veillant à être professionnel dans chacune ? La réponse à l’évidence est négative, ne serait-ce que parce que les moyens dévolus à la fonction RH sont limités et contraints, ce qui lui impose des choix. La question reste entière : comment identifier où doit être positionné le « centre de gravité » du métier de DRH ?

Partons d’un postulat : le DRH n’est bien sûr pas au service exclusif du salarié, tout comme le directeur commercial n’est pas au service exclusif du client ou le DAF à celui de l’actionnaire. Tous trois doivent, à partir de leur expertise propre, contribuer au développement de l’entreprise en satisfaisant l’ensemble de ces acteurs. Ce qui a le plus de valeur dans l’activité de chacun d’entre eux est ce qui contribue à cet objectif. Le DRH n’est pas une assistante sociale, il est un des dirigeants de l’entreprise. A ce titre, il doit veiller à maximiser la valeur que crée sa fonction.

Si le  critère est celui de la création de valeur au service des différentes parties prenantes, il est alors possible de hiérarchiser les terrains d’intervention du DRH. Certaines activités ont un caractère contraint : l’entreprise se doit de les réaliser. Soit que ces tâches sont imposées à l’entreprise par le législateur, soit que son bon fonctionnement les requiert. Nous retrouvons là toute la dimension administrative de la fonction : la paie, l’administration du personnel, l’administration de la formation, les relations sociales. C’est la mise en œuvre de ces tâches qui permettent à l’entreprise de fonctionner sans à-coups sociaux.

Il est inutile d’aborder quelque sujet RH que ce soit quand la paie est fausse : la DRH sera inaudible tant que ce problème n’aura pas été réglé. Rien ne sert de lancer les plus beaux projets si les relations avec les partenaires sociaux ne sont pas apaisées. Il s’agit en quelque sorte des prérequis et toutes les entreprises travaillent cette dimension de la fonction, sans laquelle rien ne peut fonctionner. A ce niveau-là, la fonction RH ne crée pas de valeur, mais elle peut en détruire si ses tâches ne sont pas assurées qualitativement.

Cette partie administrative est confrontée en premier lieu à un enjeu de qualité. En évitant cependant la sur-qualité : pour pouvoir aborder d’autres terrains, l’entreprise doit veiller à ne pas la surinvestir. Elle doit faire l’objet d’une recherche d’efficience : il s’agit d’assurer qualitativement ces tâches en optimisant les moyens qui leur sont affectés.

Certaines entreprises en restent à l’étage administratif. D’autant que ces dernières années, les interventions du législateur, transformant en obligation de négocier tout sujet sensible pour l’opinion publique, ont contribué à les ramener à ce niveau. 

S’il faut bien sûr assurer ces obligations, ce n’est pourtant pas là que la fonction RH crée de la valeur. Garantir la paix sociale est sans nul doute nécessaire, mais loin d’être suffisant par rapport au champ du possible pour la fonction RH. La plupart des entreprises sont allées au-delà, en se professionnalisant sur chacun des processus RH. Il ne s’agit plus seulement à ce niveau là d’appliquer une procédure permettant de recruter sans enfreindre les dispositions légales qui existent en la matière, de se soumettre aux obligations en matière de formation ou de respecter ce que prévoit la convention collective en matière de rémunération. Mais bien de construire des expertises qui permettent à l’entreprise de s’appuyer sur une approche rigoureuse et structurée de chacune de ces fonctionnalités : recrutement, formation, gestion de la performance, carrières, rémunération, etc. Ici, la légitimité de la fonction RH trouve donc sa source dans son expertise : l’entreprise dispose d’excellents professionnels dans chaque domaine RH. 

Le professionnalisme sur les processus RH est certes indispensable. Il permet d’assurer le bon fonctionnement de l’entreprise, idéalement (mais pas toujours) en permettant le déploiement et la mise en œuvre des choix stratégiques. C’est à ce niveau que les choix RH de l’entreprise impactent concrètement le quotidien des collaborateurs. A défaut, les plus belles intentions, les projets les plus ambitieux, les valeurs les plus fortes restent sur le papier.

Mais ces processus, de même que les outils qui en découlent, ne sont que des moyens. Ils ne créent de valeur que s’ils sont orientés et mis au service d’autres objectifs. Ils doivent être instrumentalisés par l’entreprise. L’expertise RH ne constitue pas une fin en soi, même quand elle permet de construire un « mieux-disant social ». Or c’est souvent ici que les opérationnels attendent la fonction RH au quotidien. Ce qui peut expliquer pour partie que les équipes RH se concentrent souvent sur la qualité de ces processus plutôt que d’essayer de construire une contribution stratégique.

Trop rares encore, des entreprises ont investi un autre terrain sur la base des deux premiers : celui de la fonction stratégique de terrain. Au-delà des pré-requis et des moyens experts, elles ont décliné les choix de développement en projets RH, en répondant à une question : « De quelles pratiques RH avons-nous besoin et quels projets RH devons-nous mener pour mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise et alimenter son développement ? » 

En nourrissant le contenu et la mise en œuvre du projet stratégique, la fonction RH fonde sa légitimité sur la valeur qu’elle crée et son impact sur les résultats économiques de l’entreprise. Le champ d’action de la fonction RH est alors constitué d’approches transversales qui vont mobiliser un certain nombre de processus RH. Articulés à la stratégie, les projets RH et les pratiques promues prennent tout leur sens pour les managers qui ont à les porter.

Cette représentation de la fonction RH permet de souligner une dimension essentielle : il n’est pas possible de construire un niveau si l’étage ou les étages inférieurs ne sont pas solides. Travailler à construire des processus efficients, est illusoire quand la fonction administrative fonctionne mal. De même, si les processus RH n’ont pas été structurés au préalable, la volonté du DRH d’investir la dimension stratégique en restera au niveau du discours.

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