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Projet d'entreprise

Stratégie et RH : l’équation gagnante

 
 

Est-ce vraiment le moment de parler stratégie aux DRH, alors qu’une grande partie d’entre eux sont aujourd’hui « au fond de la mine », occupés à réduire les coûts et à remplir leurs multiples obligations de négocier ? Tout n’a-t-il pas dit ou écrit sur le sujet, à une période où la situation de l’entreprise offrait le luxe aux DRH de se poser ces questions ?

Le travail que je réalise auprès de nombreux DRH m’amène à une conviction : la contribution de la GRH à la stratégie est plus que jamais un enjeu crucial pour l’entreprise. Même si celle-ci, la plupart du temps, n’en est pas consciente. Bien sûr, nous sommes engagés sur plusieurs années dans un cycle de crise. Et dans de nombreuses organisations, les RH en sont réduites au rang de variable d’ajustement. Le DRH met en œuvre les réorganisations et les optimisations de coûts. Il est sur le traitement du quotidien, l’anticipation des tensions, avec une démarche qui se doit d’être pragmatique.

Pour autant, ce « cycle court » de quelques années se juxtapose à un « cycle long ». Pour prendre une image : le printemps pourri que nous avons eu cette année, avec des températures plus basses que les normales saisonnières (cycle court), n’enlève rien à la réalité du réchauffement climatique (cycle long). Le cycle long, en RH, est la conséquence de trois phénomènes. Le premier résulte d’un constat : l’entreprise a peu ou prou épuisé ces dernières décennies la recherche de facteurs de différenciation par rapport à ses concurrents (investissement massif dans les équipements, économies d’échelle, optimisation des coûts). Et seul reste à explorer le facteur humain comme avantage concurrentiel. Le deuxième réside dans la transformation du travail. Hier dominait un travail d’exécution qui se devait d’être conforme à la norme établie par l’entreprise. Aujourd’hui se développe le travail du savoir dans lequel l’intelligence des situations et l’initiative sont déterminants. La qualité du facteur humain a donc désormais un tout autre impact sur le business. Le troisième phénomène renvoie aux enjeux démographiques qui font qu’inexorablement, l’entreprise avance vers une situation de pénuries en compétences, ciblées mais radicales. 

Ce cycle long dans lequel sont engagées les entreprises, masqué par le cycle court de la crise, a une conséquence : celles qui sauront articuler RH et stratégie prendront demain l’ascendant sur leurs marchés par rapport à leurs concurrents. Et c’est dès aujourd’hui que cet avantage compétitif se construit.     

Reste le « comment faire ? », et là, très souvent, les DRH sont démunis. Certes, le discours est présent dans l’entreprise, sous ses différentes déclinaisons : « Il n’est que richesse que d’hommes », « l’approche stratégique des RH », « la fonction RH, fonction stratégique. » Mais il est rarement suivi d’effets. Mon objectif avec cet ouvrage est de fournir aux DRH des clés concrètes pour les aider à mettre en œuvre cette approche. Ces clés sont illustrées par les témoignages d’une dizaine de DG et DRH ayant mis en œuvre des approches de ce type. 

Déjà travaillé de façon structurée par un certain nombre d’entreprises : l’alignement de la GRH sur la stratégie. Ce dont il s’agit, c’est de configurer le projet RH, les processus RH, les pratiques de management, l’organisation de l’entreprise pour qu’ils servent le projet de développement de l’entreprise. 

Longtemps, l’entreprise a considéré qu’il y avait pour chaque processus RH une bonne façon de procéder à caractère universel. Pour être performante, il suffisait à la fonction RH de progresser vers cette pratique de référence. Cette perspective universaliste revient à aborder la gestion des hommes comme un objet autonome, qui serait indépendant des réalités de l’entreprise et de son environnement. La politique RH à adopter par une entreprise pour créer de la valeur est directement reliée à ses caractéristiques uniques, ainsi qu’à celles de l’environnement dans lequel elle intervient. Elle doit construire la bonne articulation entre ses pratiques RH et les orientations stratégiques. Avec cette approche contingente, les meilleures pratiques RH pour l’entreprise sont celles qui sont cohérentes avec d’autres dimensions de l’organisation, et notamment son positionnement stratégique.

Exprimé autrement, cette logique d’alignement conduit à mettre en cohérence la « customer value proposition » (ce sur quoi l’entreprise se différencie de ses concurrents sur ses marchés) et son « employee value proposition » (ce qui caractérise l’entreprise pour ses collaborateurs). Deux illustrations : c’est parce qu’Egis, acteur majeur du marché de l’ingénierie des transports, est reconnu dans son domaine comme différenciant sur son expertise qu’ont été mis en place des dispositifs de développement des compétences qui en font un employeur de référence sur ce sujet. C’est pour renforcer son atout face à ses concurrents, la vitesse, qu’Orangina-Schweppes a retravaillé ses pratiques de management pour qu’elles concurrent à développer l’autonomie, la prise de décision, l’autonomie servant cette agilité. 

Cette logique d’alignement peut être mise en œuvre sur quelque sujet RH que ce soit. Mais l’entreprise peut aller plus loin encore dans la création de valeur à partir du facteur humain, en enrichissant le contenu de la stratégie dès sa phase de construction à partir de ses réalités ou ambitions humaines. L’enjeu est alors de contribuer à ce que l’entreprise prenne l’initiative sur ses différents marchés à partir de ses atouts humains, plus seulement à ce qu’elle réponde au mieux aux pressions de son environnement. Elle peut le faire à partir de trois axes : ses compétences, ses caractéristiques culturelles et sa capacité d’innovation.

Les compétences spécifiques d’une entreprise peuvent devenir une plateforme de croissance. C’est leur possession qui va fonder la spécificité et la rareté de la proposition de valeur de l’entreprise. Il ne s’agit alors plus de développer les compétences nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie, mais d’identifier à partir des compétences les axes stratégiques de développement. La société Converteam propose des solutions personnalisées basées sur des systèmes de haute technologie qui transforment l’énergie et améliorent son efficacité. C’est à partir d’une démarche initiée par son DRH que cette entreprise a identifié il y a quelques années qu’elle maîtrisait les principales compétences permettant d’investir le terrain des énergies renouvelables. Elle a donc décidé de construire une nouvelle offre. C’est cette approche qui est à l’origine de son succès dans les éoliennes.

Deuxième clé : les caractéristiques culturelles de l’entreprise. Le patron de Danone, Franck Riboud, l’exprime bien : « Ce qui fait la force et la réussite de Danone, c’est sa culture, la qualité de ses équipes et les modes de travail et de relations qu’elles ont créés. Personne n’aurait rien à gagner à diluer cette culture dans un grand groupe. Si on la dilue, on casse le modèle de croissance. » Cette prise de conscience doit conduire l’entreprise à identifier les traits de sa culture qui constituent une capacité stratégique, à s’interroger sur les voies à adopter pour capitaliser sur cette dimension et à préciser les champs nouveaux qu’elles lui ouvrent. 

Troisième clé : l’innovation au sens large, allant très au-delà de l’innovation technologique ou de l’innovation marketing. L’entreprise doit construire un environnement qui favorise systématiquement les comportements à dimension entrepreneuriale et la prise d’initiative. C’est ainsi qu’elle renforcera ses capacités stratégiques.

Adopter cette approche conduit à un véritable changement de posture et de paradigme du DRH : les RH ne sont plus d’abord une variable à aligner ou à ajuster. Elles deviennent un des inputs de la démarche stratégique. Pour le DRH, il ne s’agit plus seulement de « suivre » ce qui se joue en réagissant à un besoin exprimé par d’autres, ni de se limiter à « rendre possible » en facilitant le quotidien des responsables opérationnels. Mais bien de « conduire » en investissant le terrain de l’anticipation stratégique.

1 www.identiterh.com

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