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Animation de la performance : Combiner exigence et bienveillance

 
 

Mal-être, sur-stress, souffrance au travail, risques psychosociaux : ces phénomènes, parfois surmédiatisés et faisant l’objet de beaucoup d’amalgames, sont réels dans certaines organisations. Selon certains, ils seraient la conséquence directe de la recherche de performance. Dans plusieurs ouvrages publiés ces dernières années et dans le débat public, c’est le principe même de la recherche de performance qui est parfois remis en cause et rejeté par le corps social, comme par exemple au sein de certaines organisations publiques qui tentent de se réformer.

Soyons lucides : la pression au travail existe, et elle ne renvoie pas seulement à des dérives individuelles de managers dont la personnalité poserait problème. Il existe bien un modèle que nous pourrions qualifier de « presse-citron », et qui consiste à accroître la pression sur les collaborateurs pour améliorer leur performance. Culturellement, ce modèle est très prégnant dans certaines organisations.

Prendre en compte la transformation du travail

Mes interventions en matière de gestion de la performance m’amènent à un constat : là où ce modèle est mis en œuvre, il ne fonctionne plus. Il est cohérent avec les logiques court terme, imposant des résultats immédiats, dans lesquels l’homme n’est qu’un consommable facile à remplacer. Hérité du taylorisme, il a donné des résultats lorsque le travail était d’abord composé de tâches d’exécution, avec une relation infantilisante de l’entreprise à ses salariés. Mais le travail s’est considérablement transformé. Pour prendre une image, mettre la pression sur Chaplin travaillant sur sa chaîne de montage donnait peut-être des résultats, la même pression appliquée à un marketeur ou à un chercheur ne conduit qu’au stress et à l’inefficacité. 

C’est ce modèle, basé sur une conception particulière de la performance, qui est épuisé et qui démontre aujourd’hui à la fois son inefficacité et son caractère nuisible. Faut-il pour autant disqualifier la notion même de performance ? La question est bien sûr aberrante, toute organisation humaine devant intégrer des impératifs d’efficacité pour exister dans la durée.

D’autres pratiques portent leurs fruits

Dans une enseigne de la distribution spécialisée, j’ai construit un dispositif d’audit de management déployé chaque année en interne sur plusieurs centaines de magasins. Nous avons ensuite recherché la corrélation éventuelle entre les résultats économiques de chaque magasin et la qualité chiffrée de ses pratiques de management. La première édition de l’audit montrait que les magasins réalisant les meilleurs résultats économiques relevaient de deux catégories : dans certains, un management par la pression. Dans d’autres, au contraire, des pratiques générant de l’engagement chez les collaborateurs. Un an plus tard, la performance économique des premiers s’était effondrée, celle des seconds avait augmenté.

Il existe donc bien un autre modèle, qui conduit à délivrer une performance durable. Il est basé sur une équation simple : c’est l’épanouissement au travail qui génère de l’engagement chez les collaborateurs, donc de la performance.

La recherche de performance est alors plus que jamais présente. Mais elle s’inscrit dans une relation adulte : le collaborateur s’applique à lui-même cette exigence. Il produit des résultats parce qu’il l’a décidé et que l’entreprise en a créé les conditions. 

Rien de vraiment nouveau là-dedans : dans les années 60, Douglas Mc Gregor avait déjà démonté avec ses théories X et Y les mécanismes à l’œuvre dans ces deux modèles.

Comment concilier exigence et bienveillance ?

La première condition réside dans la posture adoptée vis-à-vis du collaborateur. Le manager est-il dans la défiance, considérant que le collaborateur ne sera performant que sous la contrainte ? Ou bien est-il a priori sur le terrain de la bienveillance, en se positionnant comme une ressource au service du collaborateur ? Dans cette situation, être bienveillant ne signifie aucunement renoncer à l’exigence, mais au contraire la porter conjointement avec le salarié. 

Comment procéder quand l’entreprise veut entrer dans cette logique ? Le processus de gestion de la performance doit tout d’abord être refondé, en retravaillant son déroulement, ses rituels et ses outils. En parallèle, les pratiques de management doivent aussi être transformées en détaillant de façon formelle le contenu des responsabilités et comportements attendus du manager en la matière, puis en construisant le parcours de développement des managers.

Basées sur des rapports adultes, ces pratiques doivent s’appuyer sur un dialogue entre manager et collaborateur qui refuse les non-dits, le courage managérial rencontrant l’esprit de responsabilité du salarié. Cette approche s’intègre dans une logique de progrès, le collaborateur apprenant grâce à son manager de ses insuffisances ou de ses erreurs. L’accent est alors mis sur le développement du collaborateur, source de performance ultérieure. 

En arrière-plan, l’entreprise doit aussi travailler sur les facteurs qui généreront l’engagement des collaborateurs. Quelle est la proposition employeur (employee value proposition), constituant le pendant pour les collaborateurs de la proposition de valeur client (customer value proposition) ?

De nombreuses structures publiques ont pour enjeu d’introduire une logique de performance sans renoncer à la qualité des rapports humains. Ces dernières années, une organisation comme RTE (filiale d’EDF en charge du réseau d’électricité) a développé une culture de la performance sans renoncer à la dimension humaine de son identité, démontrant qu’il est possible de réussir cette révolution culturelle. Dans la plupart des entreprises privées que j’accompagne, la destination est la même, mais l’enjeu est contraire : réintroduire de la bienveillance dans les rapports humains sans renoncer à l’exigence, pour ainsi mettre en place une démarche de performance durable.

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