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Projet d'entreprise

L'enjeu premier pour tout DRH: l'engagement

 
 

La notion d’engagement est aujourd’hui largement utilisée par la fonction RH. Alors que longtemps, les DRH comme les chercheurs se sont plutôt centrés sur la « motivation » : elle renvoyait à l’envie de se lever le matin pour aller travailler, de s’investir dans son activité professionnelle et de se dépasser. La notion d’engagement va plus loin, avec la traduction de cette envie en actes concrets. Or c’est bien cette matérialisation qui intéresse l’entreprise et c’est à ce niveau de la réalité des actes que l’engagement peut être constaté et mesuré.

Alerte sur le désengagement

Or qu’observent de nombreux DRH dans la période actuelle ? Une chute significative de l’investissement des collaborateurs et de leur fierté de travailler pour leur entreprise. Observation qui est d’ailleurs confirmée par toutes les enquêtes réalisées sur le sujet auprès des salariés. Pour autant, il n’y a pas explosion de l’absentéisme, les turnovers restent faibles, la productivité se maintient. Comment expliquer ce paradoxe apparent ?

Nous assistons à un phénomène classique en situation de crise. L’aspiration profonde des collaborateurs est bien sûr de s’épanouir dans leur activité professionnelle. Mais le quotidien vécu par beaucoup dans leur travail, renforcé par le contexte de crise, provoque une dégradation de l’adhésion, voire une rupture de la confiance avec leur entreprise.

« L’engagement  apparent » qui subsiste n’est qu’un investissement de substitution lié à la crainte du futur, notamment sur son emploi, et à une forme de résignation : les salariés font le gros dos, en attendant des jours meilleurs. Le principe de précaution appliqué à la sauvegarde de son emploi, en quelque sorte.  Cette dégradation de la relation de confiance ne se traduit pas encore en actes, si ce n’est par un désinvestissement peu visible : « Je n’y crois plus, mais je fais comme si. » En matière de désengagement, nous sommes sur du souterrain, du sous-jacent. La motivation n’est pas là, et l’engagement n’est qu’illusoire.

Des conséquences graves pour l’entreprise

Cette situation ne paraît pas poser problème sur le court terme, si ce n’est qu’elle génère des relations plus complexes, moins ouvertes, avec une confiance limitée. Mais qu’en sera-t-il du moyen terme, notamment lorsque la situation de l’entreprise s’améliorera ? Les risques sont connus : des salariés qui se désinvestissent et qui « passent à la caisse » : à défaut de s’engager pour, ils se mobilisent contre.

Mais il y a plus grave, et ce dès maintenant. En effet, il n’y a pas de variable plus importante pour l’entreprise que le niveau d’engagement de ses collaborateurs : cet engagement dans leur activité conditionne leur performance, donc celle de l’entreprise, avec un lien de causalité directe démontré par de multiples études.

Cet impact du niveau d’engagement sur la performance est d’autant plus important aujourd’hui que le travail s’est transformé. Tant qu’il était constitué de tâches d’exécution, dans un cadre taylorien, la performance était en premier lieu le résultat de processus normés et des contrôles opérés. Mais en quelques décennies, s’est développé le « travail du savoir » avec  des  salariés  qui  traitent d’abord des informations et gèrent des réseaux relationnels. Même lorsque le travail reste normé et prescrit, ce sont les marges de manœuvre dont dispose le collaborateur pour prendre des initiatives et faire preuve d’intelligence des situations qui font la différence quant à la performance qu’il délivre.

Malgré cela, nombre d’entreprises ont renoncé à travailler l’engagement de leurs collaborateurs. Alors que l’impératif de performance n’a jamais été aussi fort et que ce renoncement pourrait entraîner des réveils douloureux pour l’entreprise lorsque la situation économique s’améliorera.

La situation de votre entreprise

Les situations sont bien sûr très diverses selon les entreprises. Pour un DRH, c’est d’ailleurs la première question à se poser : chez nous, où en sommes-nous ? Y répondre suppose d’approfondir le diagnostic : l’ancien « audit de climat social » adapté aux enjeux actuels. Sachant que les informations quantitatives données par les enquêtes internes, lorsqu’elles existent, sont utiles mais souvent insuffisantes. L’entreprise peut les compléter en mettant en place une approche qualitative, appliquée à un panel représentatif des salariés : il s’agira alors d’écouter ce que ceux-ci expriment, puis d’analyser les mécanismes en jeu, afin de pouvoir s’appuyer sur un état des lieux complet.

Cette photographie détaillée et analytique permet à l’entreprise de gagner en lucidité. Pour le DRH, qui la plupart du temps sent ce qui se joue, elle est un moyen de faire prendre conscience de la situation réelle aux autres dirigeants. L’entreprise identifie ainsi les irritants qui peuvent être traités. Elle comprend mieux les leviers d’engagement qui pourraient être actionnés.

Agir sur l’engagement

C’est sur cette base qu’elle peut construire des réponses immédiates : réintroduire des éléments de sens dans le quotidien des salariés, prendre les premières initiatives concrètes, travailler sur et avec le management.

Si l’engagement constitue un tel enjeu, comment le travailler ensuite en profondeur ? Il existe deux voies, qui peuvent être combinées. La première consiste à travailler sur les leviers concrets de cet engagement. Dans le « deal » entre l’entreprise et le collaborateur, que va apporter l’entreprise ? L’engagement est alors généré par les bénéfices qu’escompte le salarié de son activité. Il peut être décrit comme calculé, presque instrumental, dans une logique de donnant-donnant. Les employeurs de référence ont de fait construit leur différenciation sur un ou deux leviers parmi les suivants : le contenu  des postes occupés, l’autonomie laissée au collaborateur, les conditions de travail, le développement des compétences, les parcours possibles ou la qualité des pratiques de management.

L’autre chemin renvoie à la relation d’ordre affectif et moral qui peut être nouée entre le collaborateur et son entreprise et qui alimente le sentiment d’appartenance. Les entreprises développent en quelque sorte un « patriotisme d’entreprise », qui fédère les collaborateurs et génère de l’engagement. Cet engagement renvoie à la notion de sens. Il sera développé par l’entreprise à travers la construction et le partage d’un projet, d’une vision de son avenir, d’une explicitation de sa mission et de ses valeurs.

Les actes concrets de l’entreprise envers ses collaborateurs doivent bien sûr être cohérents avec ces éléments de sens. Et c’est là que les deux voies pour développer l’engagement peuvent être combinées. Les entreprises qui génèrent le niveau d’engagement le plus élevé sont celles qui parviennent à articuler éléments de sens et traduction en actes RH concrets, en travaillant un ou deux axes de différenciation, ainsi que l’ont fait des groupes comme Danone, Schlumberger et Sodexo, ou des entreprises de moindre taille comme Orangina-Schweppes ou MicroCred.

Les entreprises qui reprennent aujourd’hui l’initiative sur l’engagement disposeront d’un atout sur le plan économique. La Harvard Business Review l’affiche d’ailleurs à la Une d’un numéro récent : “How employee well-being drives profits.”

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