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Projet d'entreprise

L’organisation, nouveau terrain d’intervention pour le DRH

 
 

Entre le métier de DRH tel qu’il est pratiqué dans les pays anglo-saxons et celui mis en œuvre dans nos entreprises, il existe une différence fondamentale : la responsabilité première de nos collègues américains, britanniques ou canadiens porte sur l’organisation. Une grande partie de leur activité est centrée sur l’amélioration des modes de fonctionnement effectifs de l’entreprise.

En France, le DRH est rarement sollicité sur ces questions d’organisation. Il l’est, parfois à son corps défendant, dans les situations de restructurations. Mais celles-ci ne sont que la partie aval de choix d’organisation préalables auxquels il n’est pas systématiquement associé.

Il aborde également ce terrain à travers la GPEC, puisque l’organisation ciblée conditionne les métiers futurs. Mais l’organisation est souvent appréhendée comme invariante, a fortiori quand la GPEC est traitée en tant qu’objet de relations sociales plus que comme outil stratégique.

Les questions d’organisation peuvent aussi être évoquées en matière de gestion des parcours : elles fournissent le cadre des évolutions futures. Même là, il est révélateur que ces projections se matérialisent dans le cadre de « People Reviews » et non d’« Organisation & People Reviews ».

Les entreprises françaises dans lesquelles les responsabilités de la DRH en matière d’organisation sont reconnues restent des exceptions : c’est le cas de Danone depuis longtemps ou de Kiabi dans la période plus récente. Ces entreprises combinent alors souvent dans une même entité organisation et développement des compétences.

Pourquoi la fonction RH doit-elle investir ce terrain ? 

Tout d’abord parce que face aux mutations de leur environnement, certaines entreprises sont confrontées à un impératif de transformation radicale de leur organisation. Faute de mener ce chantier, leur survie sera engagée. C’est le cas notamment lorsque leur positionnement sur leurs marchés doit être réinventé. PagesJaunes a ainsi réussi via ses choix organisationnels à basculer en quelques années d’une activité centrée sur l’imprimé, avec des cycles longs et des concurrents dans la presse régionale à un cœur de métier sur le net, caractérisé par l’instantanéité et des concurrents mondiaux comme Google. A contrario, une entreprise comme la Redoute, à la une de l’actualité, a échoué à mener une mutation de cette nature.

D’autres entreprises sont conduites à remettre à plat leur organisation pour améliorer leur équation économique, par exemple suite à des investissements technologiques ou à un renforcement de la pression sur leurs coûts.

C’est parfois aussi l’évolution des terrains d’intervention de l’entreprise qui l’amène à revisiter son organisation, comme l’a fait récemment BNP Paribas Cardif pour adapter sa structure Corporate à l’accélération de son internationalisation.

Faire face à une transformation de son environnement concurrentiel, renforcer son business model ou pousser ses axes de développement. Pour chacun de ces trois enjeux, l’organisation peut devenir bloquante. Dès les années soixante, les travaux d’Alfred Chandler soulignaient que la structure de l’entreprise pouvait être le premier obstacle au déploiement de sa stratégie. Ainsi, c’est pour avoir la possibilité de se saisir des opportunités ouvertes par le cross-canal que Leroy Merlin a retravaillé l’organisation de sa Supply Chain. 

L’organisation, qu’est-ce que c’est ? 

Soyons clairs : l’organisation ne se limite pas à la structure de l’entreprise, et encore moins à ses organigrammes dont chacun sait qu’ils ne sont que la partie la plus formelle et parfois déformée des modes de fonctionnement réels. Ce sont aussi ses systèmes organisationnels, formels et informels, qui permettent à l’entreprise de vivre au quotidien en définissant les mécanismes de régulation et de contrôle mis en œuvre. Quel arbitrage entre les logiques métiers et les logiques clients ? Quels mécanismes de coordination ? Quelles interfaces avec quelles coopérations entre les entités organisationnelles ? Quelle longueur de la ligne managériale ? 

Face à ces différentes questions, l’entreprise est confrontée à deux impératifs. Il s’agit tout d’abord d’aligner sa structure sur sa chaîne de création de valeur. Il s’agit ensuite de fluidifier et de supprimer les frontières artificielles, en dépassant les fonctionnements uniquement hiérarchiques et les silos, en facilitant le transversal et en promouvant les logiques projet.

Pour autant, les réponses apportées doivent rester simples à vivre au quotidien. La mise en place d’organisations matricielles croisant plusieurs animations (entités géographiques, types de marché, fonctions, etc.) a parfois généré une complexité qui ne peut être assumée par les acteurs et notamment les managers, confrontés à des reportings multiples, des injonctions paradoxales et un alourdissement significatif de leur activité.

Certaines sociétés ont contourné ces difficultés en faisant de la transformation organisationnelle un mode de gestion continu. Ainsi, Dassault Systèmes a développé depuis 2005 ce savoir-faire original en le mettant au service de l'innovation. Les équipes sont invitées à dépasser l’approche classique de territoires de responsabilité au profit d’une logique de centres de gravité. L’agilité qui en découle permet un redéploiement rapide des ressources vers les objectifs prioritaires. Et l’entreprise considère cette capacité comme un véritable avantage compétitif. 

Notons aussi que quand la fonction RH n’investit pas le terrain de l’organisation, ces questions sont mal traitées. Ceci alors que la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise est conditionnée par la qualité de ses choix organisationnels. Dans le contexte économique actuel, aucune entreprise ne peut plus faire l’impasse sur le premier déterminant de son résultat, la satisfaction du client, et donc sur une meilleure organisation de sa chaîne de création de valeur.

Sur le plan de la GRH au sens strict du terme, trois enjeux sont conditionnés par les décisions de l’entreprise en matière d’organisation :

  • Celui du bien-être au travail, versant positif des « risques psycho-sociaux », qui impacte de plus en plus la performance individuelle et collective, via cette variable intermédiaire qu’est l’engagement. Les entreprises ont pris conscience des déterminants organisa-tionnels de ce bien-être au travail et ne se limitent plus à une approche psychologisante.
  • Celui des coopérations entre les personnes, les fonctions, les équipes, les entités. Le fonctionnement en silos est l’héritage direct des choix organisationnels anciens de l’entreprise. Alors que le partage et de la diffusion des informations et connaissances au-delà des frontières organisationnelles devient un passage obligé.
  • Celui du contenu des métiers et des parcours entre ces métiers, enjeu qui sera traité de façon pertinente si les questions d’organisation ont été traitées au préalable.

Si le DRH est convaincu de la nécessité d’investir ce terrain, reste la question du « comment faire ? »  

Comment transformer l’organisation ? 

Le point de départ est constitué par la stratégie de l’entreprise, avec une question : « De quelle organisation, de quels modes de fonctionnement avons-nous besoin pour pouvoir mettre en œuvre notre stratégie ? » J’ai accompagné récemment la Direction d’une entreprise familiale dont le métier est la production et la commercialisation de matériel médical non renouvelable. Son DG était à juste titre convaincu que l’organisation en place ne permettait plus de faire face au développement de l’entreprise. C’est la volonté d’aligner l’organisation sur la stratégie qui a permis de formaliser  un  positionnement  marché  qui n’étai jusqu’alors qu’implicite (se différencier par la qualité des services associés aux produits), puis de définir l’organisation adaptée. 

Transformer l’organisation, ce n’est pas travailler en premier lieu sur les métiers au sein des grandes fonctions, qui sont autant de silos verticaux construits autour de logiques internes. Mais c’est adopter une approche horizontale, centrée sur les processus. L’analyse de chaque processus en partant de la valeur qu’il doit générer pour le client final permet de reconfigurer les activités de l’entreprise. 

Le travail sur le périmètre et le contenu des métiers n’en sera ensuite que plus pertinent. C’est en combinant ainsi une approche de type processus, historiquement plutôt portée par les directions Stratégie ou Qualité, et une approche plus classique centrée sur les métiers que la DRH apportera une véritable valeur ajoutée.

Ce type de chantier doit être mené en associant les intéressés et capturant les « pourquoi » des changements d’organisation pour leur donner du sens. Gardons à l’esprit que de nombreuses entreprises ont appris à leurs dépens qu’il valait mieux une organisation imparfaite incarnée par des collaborateurs engagés que des réorganisations répétées générant inquiétude et démotivation.

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