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Pratiques RH et perte du lien humain

23/12/2014

 
 

Existe-t-il aujourd'hui des pratiques RH  adaptées au défi de la perte du lien humain?


Le malaise et les problèmes liés au travail font aujourd’hui partie des faits divers quasi-quotidien rapportés par les médias et on ne compte plus le nombre d’études disponibles sur le sujet. D’autant plus qu’il est probable que ces difficultés n’aient qu’augmenté depuis le début de la crise économique en 2008. Dans le documentaire La mise à mort du travail (2009), Jean-Robert Viallet le dit sans équivoque : « Dans un monde où l'économie n'est plus au service de l'homme mais l'homme au service de l'économie, […] les méthodes de management poussent les salariés jusqu'au bout de leurs limites ».

C’est du côté de ces méthodes, qualifiées de « stratégiques », que l’on peut analyser certains problèmes actuels. Car il est certain que lier l’économique et le social, la performance et la gestion du capital humain, ou encore les pratiques de gestion des ressources humaines et la stratégie d’une entreprise peut conduire à une marginalisation des aspects humains. Face au défi de la performance, la gestion stratégique des ressources humaines (GSRH) peut entraîner une perte du lien humain dans l’entreprise. Ce délitement n’est pas forcément évident au premier abord et cet aspect moins désirable de la GSRH peut se trouver caché derrière certaines dispositions rationnelles qui font l’impasse sur les relations sociales professionnelles.

Stop aux outils de gestion impersonnels et aux fictions managériales !

Les outils de gestion sont typiquement un exemple de ces dispositions. Ces techniques matérielles ou immatérielles qui doivent être utiles à la performance s’appliquent aujourd’hui de manière quasi-systématique dans les organisations. Toutes les entreprises essaient de mettre en place des systèmes de sanction/récompense, des évaluations, une certaine surveillance hiérarchique... Le tout s’impose de façon totalement impersonnelle à l’ensemble des salariés. Comme le souligne Ève Chiapello et Patrick Gilbert dans Sociologie des outils de gestion [1], ces « dispositifs techniques » sont complétement intégrés dans les organisations et imposés aux salariés pour permettre une amélioration de la performance de l’entreprise. Cette manière de noter, de quantifier, de mesurer constamment les individus à travers des outils de gestion ne tient absolument pas compte des relations humaines. L’idéal de la performance s’impose sans autre forme de procès.

Le fait est que les usages de la GSRH ont intégré en leur sein des inconvénients qui leur sont propres. C’est également le cas des pratiques discursives en entreprise. En effet, alors que chaque dirigeant s’empresse aujourd’hui de vanter les mérites du collectif, les récompenses valorisent le plus souvent les performances… individuelles ! C’est ce que Pézet appelle les « fictions managériales » [2]: on décrit ce qui devrait être plutôt que ce qui est vraiment. On juge un dispositif comme universellement efficace, et seulement après on le met en œuvre dans la réalité !  Aucune place n’est alors accordée aux relations humaines.

Éviter la perte du lien humain en entreprise ou le principe du gagnant-gagnant :

L’opposition aux pratiques de la GSRH va donc apparaître comme fondamentale pour éviter un façonnement unique et impersonnel de chaque individu, et de ce fait limiter la perte du lien humain en entreprise. Il faudra être capable de passer outre certaines pratiques discursives et outils de gestion pour développer l’autonomie ou la responsabilisation de chaque salarié. Seulement, c’est ainsi que l’on traite non plus des « ressources » mais bien des « richesses » humaines. Les relations humaines doivent de nouveau être prises en compte ce qui n’est que bénéfique pour les salariés ET pour l’entreprise : on se dirigerait donc vers la logique du gagnant-gagnant.

Des pratiques RH adaptées…

Si les inconvénients de la GSRH existent toujours aujourd’hui, il ne faut pas oublier que les pratiques RH sont multiples, constamment en évolution, sans cesse innovantes.

Au sein des pratiques RH attrayantes, l’une est largement plébiscitée depuis longtemps déjà : le travail en équipe. Toutefois, on ne parle pas ici d’un simple groupe de travail. La différence est fondamentale entre réunir des personnes compétentes et complémentaires et la formation d’une vraie équipe. Une vision collective et une confiance réciproque développent un réel esprit d’équipe. Le sentiment de faire partie d’une véritable équipe compense les inconvénients de la GSRH avec un authentique renforcement du lien humain entre les collaborateurs. Après la définition d’un objectif commun, le travail en équipe permet  que « chacun puisse trouver sa place, la prenne et s’affirme tout en acceptant de partager le pouvoir avec les autres» d’après le consultant, coach et manager du département développement personnel à la Cegos, Alain Duluc[3].

De plus, les nouvelles habitudes de travail comme le télétravail ou le nomadisme sont aussi des pratiques adaptées qui imposent une autonomie d’organisation aux salariés. Les chiffres sur le télétravail sont d’ailleurs éloquents: dans les PME, la pratique est passée de 21 à 45% entre 2007 et 2012[4]. Depuis la loi Warsmann du 22 mars 2012, le télétravail a même fait son entrée dans le code du travail ! Considérée comme une source de bien-être pour les salariés, ce type de pratique « responsabilise » les salariés car ces derniers sont soumis aux mêmes obligations de résultats. On peut comprendre que c’est en premier lieu très paradoxal de considérer que ces nouvelles formes de travail évitent une perte du lien humain en entreprise. Mais le nomadisme comprend « deux besoins culturels fondamentaux de l’être humain : [le renforcement] de son identité propre et la satisfaction de ses besoins personnels »[5]. Ce nouvel équilibre permet de combler les effets pervers dénoncés précédemment et l’une des conséquences positives pourrait bien être, comme l’écrivent Patrick Bouvard et Patrick Storhaye, une « revigoration relationnelle » au sein de l’entreprise.

Ces exemples se trouvent être des freins aux inconvénients de la GSRH : en effet, les concepts de ce type de gestion s’imposent par conséquent moins facilement pour faire place à plus de liberté et une plus grande autonomie de l’individu.

… qui nécessitent de nouvelles mentalités !

Il n’y a donc pas une solution concrète à la perte du lien humain en entreprise, mais des pratiques qui vont compenser les inconvénients de la GSRH. En conséquence, on ne peut pas éviter aujourd’hui certains de ces inconvénients; néanmoins il est possible de les compenser en permettant à chacun de retrouver de vrais collectifs et de vraies perspectives individuelles. Il faut alors clairement continuer à avancer vers ces nouvelles pratiques RH. Ces pratiques doivent s’adapter aux évolutions et empêcher que des concepts non débattus s’imposent de manière impersonnelle à tous les salariés.

Le cas du management à distance est ainsi l’un des nouveaux défis auxquels les managers doivent faire face et il constitue une adaptation typique aux nouvelles méthodes de travail. En effet, en faisant davantage confiance, en se montrant plus tolérant et en acceptant de ne pas tout contrôler, celui qui manage à distance renforce la prise en compte des aspects humains du salarié : on montre que l’on croit clairement en sa volonté, son engagement et ses compétences.

Cet exemple montre que des nouvelles mentalités sont nécessaires et que l’on peut y parvenir. L’un des leviers de transformation consiste alors à revisiter le management, qui est d’abord et avant tout de la relation humaine. Ne l’oublions pas et plaidons ensemble pour un management civilisé ![6]

 

[1] Chiapello, E. et Gilbert, P. (2013), Sociologie des outils de gestion, Paris : La Découverte (Grand Repères), 294 p.

[2] Pézet, E. et Pézet, A. (2010), La société managériale : essai sur les nanotechnologies de l’économique et du social, Paris : La ville brûle, 144p.

[3] Six étapes pour transformer un groupe de travail en équipe, 23/07/2013 [accessible en ligne] 
http://www.capital.fr/carriere-management/coaching/six-etapes-pour-trans...(offset)/1

[4] Le télétravail gagne doucement du terrain dans les PME, 13/10/2014, [accessible en ligne]
http://www.lesechos.fr/pme-innovation/actualite-pme/0203855224719-le-tel...

[5] Le travail à distance - Télétravail et nomadisme, leviers de transformation des entreprises, 06/09/2013, [accessible en ligne]
 http://www.rhinfo.com/thematiques/evolution-professionnelle/le-travail-d...

[6] Halte au massacre! Plaidoyer pour un management civilisé, 09/10/2014, [accessible en ligne]
http://www.rhinfo.com/thematiques/management-et-conditions-de-travail/ha...

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