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Projet d'entreprise

Restructurer. Et ensuite ?

 
 

L’entreprise aujourd’hui engagée dans une restructuration a du pain sur la planche : respect scrupuleux de procédures juridiques complexes, vigilance sur les tensions et dérapages sociaux, suivi des dispositifs de reclassement. Tout ceci en poursuivant tant bien que mal son activité. Sur le plan RH, elle concentre bien sûr ses efforts sur ceux qui vont la quitter.

Une population à ne pas délaisser

Mais qu’en est-il de ceux qui restent ? Les survivants ont pris de plein fouet ces bouleversements. Ils ont pu craindre d’être eux-mêmes touchés avant d’être rassurés, souvent imparfaitement, quant à leur sort individuel. Ils observent la façon dont sont traités ceux qui sont licenciés : les dispositions applicables, mais aussi et surtout les comportements des différents acteurs et le discours tenu à leur égard par l’entreprise. Et ils se projettent : « Voilà donc comment cela se passerait pour moi si la prochaine restructuration me concernait. » Certains culpabilisent vis-à-vis de ceux qui partent, touchés par le « complexe du survivant ». Dans de nombreux cas, leur lien avec l’organisation est altéré, la confiance n’est plus la même.

En étant ainsi centrée sur ceux qui partent, l’entreprise se préoccupe peu des ressentis de ceux qui vont rester. Alors qu’elle va être  confrontée après sa restructuration à un enjeu majeur : générer la dynamique qui lui permettra de se relancer. Tout comme une personne ayant vécu une rupture sentimentale ou le décès d’un proche, le corps social de l’entreprise doit se reconstruire après une restructuration et renouer avec l’envie.

Pendant et après la restructuration

Facile à dire, moins simple à faire. L’analyse des bonnes pratiques permet néanmoins d’identifier plusieurs volets. Durant la restructuration tout d’abord, chaque décision, chaque acte, chaque intervention de l’entreprise doit être pensée en prenant en compte les perceptions de ceux qui resteront. Tout simplement parce que tout travail de deuil s’accompagne. L’entreprise doit être particulièrement vigilante à ce qu’expriment ces populations, aux convictions qu’elles se forgent dans ces circonstances et aux représentations qui persisteront durablement. Elle doit faire œuvre de pédagogie vis-à-vis d’eux en expliquant les choix qu’elle fait, leurs déterminants et leurs logiques. Tout cela est d’autant moins facile à faire que chacun de ses mots et de ses actes est aussi scruté au regard de ses contraintes juridiques. 

Une fois la réorganisation menée à bien, il est essentiel sur le plan symbolique d’ouvrir une nouvelle page dans l’histoire de l’entreprise : il est un moment où cette fin de la restructuration doit être actée. C’est parfois délicat,  tant  il  peut  être  risqué  de s’engager au- delà du très court terme sur l’absence d’ajustements des effectifs. Pour autant, il est illusoire d’imaginer que des salariés pourront s’investir dans leur activité et pour leur entreprise s’ils se vivent en permanence sous la menace du couperet. Un grand groupe international de l’agro-alimentaire a ainsi perdu ces dix dernières années l’essentiel de ses talents en France du fait de réorganisations à répétition : ils sont partis d’eux-mêmes pour ne pas être cueillis par surprise par la prochaine vague.

Un nouveau projet

Un projet doit ensuite être construit. Pour l’entreprise, dans l’équation « Performance = Valeur créée / Coûts », l’enjeu est de passer d’une période centrée sur le dénominateur avec la réduction des coûts, à une autre étape où elle renoue avec la création de valeur en travaillant le numérateur. De la « stratégie du boucher » qui coupe, à la « stratégie du boulanger » qui fait lever. Pour cela, elle doit élaborer ses réponses à plusieurs questions : quelles priorités stratégiques ? Quelle mission et quelle raison d’être pour elle ? Quel positionnement par rapport à ses concurrents ? Et quels projets RH en découlant ?

C’est en fixant un horizon nouveau que l’entreprise permettra à ses collaborateurs de s’extraire des tensions et difficultés d’hier et de les dépasser. Le  navire a connu des difficultés importantes, il aurait pu couler. Au prix de décisions douloureuses, il a été maintenu à flot. Reste à préciser à l’équipage quelle est sa destination et comment elle sera atteinte. Au moment de sa réorganisation, le DG de cette entreprise de soft-drinks avait, devant l’ensemble des collaborateurs rassemblés, comparé le groupe au Titanic. Et c’est parce que cette entreprise a ensuite su définir un projet mobilisateur qu’elle a non seulement survécu, mais aussi généré un engagement sans précédent de ses salariés et quasiment doublé en 5 ans ses parts de marché.

L’idéal est de définir ce cap en impliquant largement les collaborateurs. Certes, il n’est pas simple de les solliciter sur un exercice de ce type après une restructuration. Mais c’est bien en les associant dès l’amont qu’ils seront ensuite sur le pont pour mettre en œuvre ce projet.

Puis vient enfin le temps où sur la base de cette ambition  nouvelle,  l’entreprise  doit  adresser  un message formel à chacun de ses salariés : « Vous êtes réembauchés. » Peut-on exprimer parole plus forte après le traumatisme d’une restructuration ? Dès lors, pourquoi l’entreprise s’en priverait-elle ?  

Elle devra ensuite souligner et mettre en valeur les premiers résultats allant dans le sens du projet stratégique, rendus possibles par la réorganisation menée en amont. En procédant ainsi, elle étayera et renforcera sa démarche et, en arrière-plan, reconstruira la confiance.

L’enjeu premier : l’engagement des collaborateurs

Pourquoi est-il indispensable pour l’entreprise de procéder ainsi ? Tout simplement parce qu’ici encore, même dans un contexte d’après restructuration, l’engagement des salariés reste l’enjeu majeur. Et il ne s’agit pas seulement d’un thème sur lequel disserter dans les colloques RH. Pour une entreprise, l’engagement de ses collaborateurs est un objectif à travailler à travers une démarche concrète, opérationnelle, structurée, dont les résultats devront ensuite être mesurés.

Faut-il s’étonner de l’importance accordée à cet enjeu ? Il apparaît de plus en plus évident que l’engagement des collaborateurs dans leur activité conditionne la performance de l’entreprise. Avec un lien de causalité directe entre ces deux items. L’évidence de cette corrélation relève du bon sens : tout observateur de l’entreprise en sera très vite convaincu. Il n’existe pas de travaux de recherche structurés sur ce lien. Mais de nombreuses études ponctuelles l’ont mis en évidence. Certaines l’ont chiffré : ISR a mesuré le lien entre engagement et marge d’exploitation, Hewitt, puis le magazine Fortune son impact sur la valeur de l’action. 

Si la restructuration a effectivement permis à l’entreprise de retrouver une structure humaine adaptée à ses enjeux, qui peut croire que ce seul facteur sera suffisant pour garantir durablement sa performance ? C’était peut-être une condition nécessaire. En aucun cas elle n’est suffisante. Et c’est bien là la raison pour laquelle l’entreprise doit travailler cet engagement pendant et après la restructuration.

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