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Travail à distance

Télétravail : Accepter de manager différemment (1)

3/03/2014

 
 

Le télétravail, tel que nous l’entendons ici, est loin d’être un phénomène de mode. Réelle innovation dans la façon d’aborder le travail et les relations professionnelles au sein de l’entreprise, nous nous attarderons sur les entreprises qui ont signé des accords pour le règlementer et l’encadrer afin d’en limiter les abus, tant du point de vue de l’entreprise que de celui du collaborateur.

Impulsé par la Direction Générale, il est indispensable que les actions soient relayées sur le terrain par les managers de proximité, dont le le travail va se situer à deux niveaux : le premier, sur un aspect purement managérial, et l’autre sur un aspect plus psychologique.

J’ai choisi, pour plus de facilité de lecture, d’articuler cette seconde partie en deux rubriques. 
La première, développée ici traitera plus particulièrement de cet aspect psychologique.  
La seconde rubrique sera consacrée au management des équipes à distance et fera l’objet du prochain article. 

Une nouvelle façon de travailler

Le succès dans la mise en place du télétravail passe avant tout par une sélection pointue du collaborateur. 
C’est donc au manager, avec l’appui de la RH, de repérer les employés éligibles à cette nouvelle façon de travailler. 

Il doit s’assurer dans un premier temps de l’autonomie du collaborateur sur son poste et vérifier qu’un travail hors site ne met pas en danger l’entreprise (en termes de confidentialité des échanges ou de sécurité des données par exemple, ou en cas de vol des terminaux).

C’est également de la responsabilité du manager de comprendre les motivations réelles et de valider l’envie du collaborateur. 
Est-ce lié à un manque de motivation de sa part ? Est-ce lié à l’ambiance de travail au sein de l’équipe ? Est-ce pour préserver un équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle ? Est-ce pour réduire son temps de transport ? En a-t-il réellement envie ?  

Les raisons qui motivent ce choix pouvant être multiples, c’est le devoir de l’entreprise de prendre le temps de s’assurer du bien-fondé de cette demande.

Le manager est aussi responsable des conditions de mise en place et de fonctionnement du télétravail : il doit définir le nombre de jours télétravaillés par semaine ou par mois ou encore les délais d’annulation ou de report. 

Il contraint le manager à repenser sa façon de manager et communiquer, en prenant par exemple certains engagements : veiller par exemple à sélectionner les mails qu’il envoie à ses collaborateurs afin de ne pas inonder leur messagerie, éviter les réunions où rien ne se passe et organiser des points constructifs avec ordre du jour et plans d’actions. 
En effet, il est plus facile de déconnecter ou de s’absenter - au propre comme au figuré - d’une réunion virtuelle que d’une réunion physique.

Il est également garant du respect et de la bonne application de ces engagements par les membres de l’équipe.

D’une certaine façon, il l’oblige à trouver des canaux de communication plus adaptés. 

Mettre en avant le caractère réversible et progressif du télétravail est un excellent moyen de mesurer non seulement la motivation du collaborateur, mais aussi des répercussions qu’il peut avoir sur les autres membres de l’équipe, les services de l’entreprise et son environnement. 
Un ajustement peut alors être nécessaire. Le télétravail implique adaptabilité, souplesse, bonne volonté et conciliation de la part de tous. Les ajustements étant alors permanents, il est nécessaire d’adopter une charte des droits et des devoirs (cf. article précédent : http://www.agnesmenso-coaching.com/blog/?p=602) et de la faire appliquer. 

Le télétravail passe obligatoirement par l’abandon du contrôle à tout prix et implique donc de la confiance. 
Il remet profondément en cause le rôle de certains managers qui ne trouvent leur légitimité que dans l’exercice abusif de leur pouvoir. 
En acceptant le télétravail de certains membres de son équipe, le manager assume un nouveau rôle : celui de chef d’orchestre, de coordinateur, de facilitateur ou de régulateur. 
Il peut ne pas être à l’aise sur ces aspects, mais ses résistances personnelles ne doivent en rien bloquer un collaborateur qui formule une demande légitime et justifiée. 

Le télétravail oblige les relations professionnelles à évoluer vers un mode tourné vers l’empathie, à travers des points réguliers de dialogue et non de contrôle. 
La question que le manager peut se poser à ce moment-là serait : « Si ce collaborateur était à côté de mon bureau, cette réunion aurait-elle lieu ? Est-ce que je demanderais à le voir ? », « Ai-je confiance en lui ? »

Le succès de la mise en place et du fonctionnement du télétravail passe également par la responsabilisation des collaborateurs. 
Je suis convaincue qu’un collaborateur qui voit sa demande de télétravail validée est fier de la confiance qui lui est portée. Il a à cœur d’atteindre (et dépasser) ses objectifs afin de continuer à mériter la confiance de sa hiérarchie. 
De plus, si les résultats ne sont pas à la hauteur des objectifs fixés, cela risque de se voir rapidement. Les conséquences peuvent alors être dommageables pour sa réputation et son évolution professionnelle. 

Responsabiliser les collaborateurs permet de les faire progresser en leur demandant d’acquérir et développer des nouvelles compétences. Ils sont également amenés à démontrer des capacités d’adaptation, qu’ils n’auraient peut-être pas soupçonné en termes d’organisation personnelle ou professionnelle.

En optant lui-même pour le télétravail, le manager est amené à déléguer et laisse des instructions claires pour ses collaborateurs puissent avancer quand il n’est pas sur site. 
Une urgence pouvant exiger une réponse immédiate, le manager ouvre ainsi un espace de liberté et d’autonomie dans la prise de décisions et favorise la prise d'initiatives individuelles et collectives. L’équipe montre à ce moment-là, qu’elle a les ressources et les compétences pour gérer la situation.
En faisant preuve d’exemplarité, le manager offre à ses équipes la possibilité de faire de même. 

Le télétravail éloigne physiquement et psychologiquement le collaborateur. C’est donc de la responsabilité du manager d’être à l’écoute des freins et des résistances des collaborateurs et de maintenir le lien entre le télétravaileur et l’entreprise.

Le maintien de ce lien est selon moi, la capacité de l’entreprise à sortir du virtuel et de la relation à distance, et rentrer dans une relation face à face, sans écran interposé.

L’adage « On commence un job, on quitte une équipe » résume bien tout le challenge d’une entreprise qui met en place et développe le télétravail.
Quand le collaborateur n’est pas attaché à l’équipe, il quitte d’autant plus facilement son job. Ceci est d’autant plus vrai lorsque les équipes se voient peu. 

Les managers de proximité sont, comme dans toute conduite de changement, un levier indispensable pour mener et réussir un projet d’envergure.

Pour tous, le télétravail remet en question la façon de travailler et gérer leurs équipes.  Autant cette remise en question peut se faire sans heurts pour certains, autant elle peut être brutale et déstabilisante pour d’autres. L’accompagnement du manager sur ce point peut donc trouver toute son utilité.

Certaines entreprises, qui avaient fait le pari du télétravail, reviennent en arrière. C’est le cas par exemple de la société Yahoo!, dont la PDG, Marissa Mayer a décidé que tous les salariés seraient désormais obligés de venir travailler au bureau pour « ressentir l’énergie et l’excitation du travail en équipe ».

Leurs raisons sont néanmoins parfaitement légitimes. Beaucoup craignent, en effet que cette forme de délocalistation de leurs salariés ne mette en péril la culture d’entreprise existante, et redoutent que l’éloignement des collaborateurs ne soit un frein à la stimulation intellectuelle.

Je suis néanmoins convaincue, que le télétravail obéit, avec une utilisation pointue et adaptée des nouvelles technologies et des ajustements managériaux, aux grands principes de management des équipes à distance. 

Je vous donne donc rendez-vous le mois prochain pour le deuxième volet de « Accepter de manager différemment » avec un article consacré au management des équipes à distance.

1 http://www.agnesmenso-coaching.com/blog

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