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Collaboration & coopération

DAF et DRH, unissez-vous !

8/06/2015

 

 

Article co-écrit par Evelyne Genin et Landry Guilbaud

L’histoire revisitée de la Cigale et la Fourmi..

De toujours, les hommes n’ont cessé de s’affronter pour ravir à l’autre le rang de chef. Force est de constater que cette habitude perdure aujourd’hui dans les entreprises, même entre DAF et DRH !

Nous observons en effet régulièrement ces enjeux de pouvoir entre la Direction Administrative Financière et la Direction des Ressources Humaines. Enjeux qui révèlent d’ailleurs deux stratégies différentes :

  • la DAF, d’un naturel prudent, est reconnue pour son expertise en matière de maitrise des coûts de masse salariale ; selon elle, dégager de nouvelles marges est en tous cas le préalable à l’ouverture d’un budget « Investissement pour la RH ».
  • la DRH, optimiste par essence, commence par s’affirmer en tant que promoteur du capital humain ; selon elle, investir dans ce domaine aura pour avantage d’augmenter les marges de l’entreprise… dans le futur !

Deux stratégies différentes peuvent nuire à la pérennité de l’entreprise.

Ces deux approches créent un rapport de force. En effet, des analyses contradictoires de données de reporting social peuvent provoquer des tensions irrémédiables. La première, telle une fourmi, va recommander la prudence sur les investissements ; la seconde, semblable à une cigale, va au contraire encourager la prise de risque basée sur la confiance en ses talents. Qui écouter, cher gentilhomme La Fontaine ? 

La RH, optimiste et visionnaire, n’utilise pas les sciences exactes pour défendre son argumentaire, contrairement à la Finance. Cette dernière, en bonne cartésienne, est à l’aise dans le maniement des chiffres et fonde ses recommandations sur la base des faits passés. « Un tiens vaut mieux, se dit-on, que mieux deux tu l’auras ». (« Le Petit Poisson et le Pêcheur »). Peut-être que notre célèbre conteur du XVII ème siècle nous suggérait-t-il que le rapport de force nuit à la pérennité ? Dans le cadre d’un Codir, les indicateurs précis et incontestables seront clairement privilégiés ; et, au final, les stratégies adoptées tourneront probablement en faveur de la Finance.

Toutefois, nous avons des raisons de penser que les deux stratégies DAF/DRH peuvent converger.

A travers ces deux stratégies différentes coexistent deux pouvoirs décisionnels qui partagent la même finalité et la même source de données. La valorisation du capital humain a pour effet d’accroitre la performance globale de l’entreprise et contribue ainsi à assurer sa pérennité. Si le codir n’écoute pas la RH, la société peut éventuellement passer à côté de nouvelles opportunités de profit. Pour être entendue et suivie, la RH doit fournir des indicateurs de performance prévisionnelle. Sur quelles bases se construisent-ils ? Par exemple, les actions RH des managers peuvent avoir un effet très positif sur le mental des collaborateurs favorisant ainsi la motivation, la performance et la productivité, générant ainsi une amélioration des marges de l’entreprise. Formation, gestion des carrières, entretien professionnel, récompense au mérite, mobilité interne… autant d’atouts pour accroître le potentiel des collaborateurs ! Cette théorie est possible dès lors que la performance sociale est optimisée.

Dans le même temps, la maitrise des coûts de la masse salariale a également pour effet de garantir la pérennité de l’entreprise. Or, ces indicateurs sont construits à partir des données du système d’information des ressources humaines et des opérations diverses (O.D.) de paie. Les données sources sont par conséquent communes.

Morale de l’histoire : partager la même finalité et la même source de données  peut constituer un facteur de convergence.

Pour cela, la création d’une unité commune est indispensable avec, en animateur un interlocuteur unique : le Contrôleur de Gestion Sociale. Celui-ci pilotera, à partir d’un langage commun, l’exploitation et l’analyse des indicateurs de mesure pertinents de la performance RH : Retour sur investissement du budget Formation, recrutement réussi, productivité des salariés, taux de turn-over, risque de grève, etc. Autant de sujets dans lesquels nous observons ordinairement une mauvaise communication entre la RH et la Finance : la première va raisonner en terme de « paie », de « mois de versement », de « service »… la seconde va privilégier les analyses par centre analytique, par lissage, par coûts de production. Adopter un langage commun ne serait-il donc pas le point de départ d’une collaboration, d’un partenariat entre DAF et DRH ?

De plus, le contrôleur de gestion sociale mettra en avant les nouvelles préoccupations de l’entreprise (Gestion des compétences) et définira des plans d’actions pour maintenir la vitalité sociale. Il aura pour rôle une gestion anticipative des risques liés à la performance sociale.

Pour exemple, l’intérêt de piloter la masse salariale est de pouvoir contrôler d’éventuelles dérives entre le prévisionnel et le réalisé. Ce dernier est constitué à partir des résultats de paie. Pour répondre au besoin de la DAF qui est de pouvoir produire des indicateurs financiers des frais de personnel, il est possible d’alimenter les résultats de paie dans un module RH en prenant en compte la ventilation comptable. Ainsi, à partir d’un même outil, les deux besoins des deux directions sont satisfaits. Qui plus est, la solution SIRH a pour avantage de rendre dynamique l’analyse des reportings budgétaires en proposant des filtres et des critères d’analyse complémentaires (du niveau le plus fin, par individu, jusqu’au niveau agrégé, par section analytique) et également des axes transverses (par contrat, catégorie, poste). Au final, la DAF dispose non plus seulement d’un fichier comptable normalisé et consolidé mais aussi d’un accès interactif aux résultats de paie.

DAF, DRH, « Et bien, dansez maintenant » (La Cigale et la Fourmi).

Certains prestataires de S.I.R.H. ont bien compris cet enjeu et proposent des solutions intégrées forts d’une expertise métier depuis une quinzaine d’années. Dans le cadre d’un accompagnement personnalisé, les consultants peuvent conseiller les entreprises-clientes, encourager le rapprochement et la collaboration entre services et leur donner les moyens de suivre la stratégie d’entreprise définie. Ces missions de conseil et d’accompagnement en contrôle de gestion sociale permettent de mesurer l’impact financier des pratiques RH appelées communément la Performance RH. Mais cela est un autre sujet …

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