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Projet d'entreprise

Internationalisation

 
 

Accompagner l’internationalisation de son entreprise.

Fortement mobilisatrice pour de nombreux DRH, la question de leur contribution au développement international de l’entreprise renvoie à des situations différentes :

  • Telle entreprise purement nationale peut avoir décidé de s’implanter dans d’autres pays pour y trouver des relais de croissance.
  • Telle autre voit, du fait de son développement, les activités de son pays d’origine devenir une entité presque comme les autres.
  • Cette troisième est déjà très avancée dans son internationalisation, mais se pose la question d’optimiser son fonctionnement dans ce contexte.
  • Enfin, n’oublions pas celle qui a intégré la dimension internationale dès sa création, du fait de la nature de son activité, et qui veille à s’adapter en continu.

Les différences entre ces entreprises relèvent de leurs secteurs d’activité et de leurs business models, ainsi que du chemin par lequel est passé leur développement. Mais aussi de leur capacité à penser cette internationalisation : y a-t-il analyse, explicitation et prise en charge par la fonction RH des enjeux qui émergent sur ce thème ?

Au-delà des spécificités de son entreprise, le DRH doit disposer d’un cadre de réflexion qui l’aide à aborder ces questions de façon structurée. Notre expérience de l’accompagnement d’entreprises travaillant sur leur internationalisation nous amène à prendre appui sur deux distinctions :    

  • D’une part celle entre culture d’un côté, organisation de l’autre (la notion d’organisation étant utilisée ici au sens large : structure bien sûr, mais aussi modes de fonctionnement, métiers et compétences).
  • D’autre part celle entre collectif et individuel.

Le croisement de ces deux critères permet d’identifier l’ensemble des questions qui se posent à l’entreprise quant à son internationalisation.

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Culture et collectif : articuler culture d’entreprise et cultures nationales

 

Les caractéristiques de la culture de l’entreprise sont-elles toutes compatibles avec les cultures des pays où elle veut se développer ? Et à partir de là, quel est le cadre culturel commun à déployer partout, quelle est la marge de manœuvre laissée localement ? Pour y répondre, la DRH doit expliciter la culture de l’entreprise et formaliser le cadre partagé.

C’est faute d’avoir mener une démarche de ce type que les acteurs français du secteur de la distribution ont certes connu le succès dans les pays latins, mais aussi des échecs systématiques dans les pays anglo-saxons.

Culture et individuel : faire réussir ensemble des collaborateurs de cultures différentes

Cet axe renvoie plus largement à la capacité du collaborateur à s’adapter à un environnement culturel différent du sien. Ici, bien sûr, le management interculturel est d’une grande utilité. Le rôle de la DRH est alors de décoder et d’éclairer, d’aider à sélectionner ceux qui peuvent réussir dans un environnement culturel différent, de les développer et de favoriser la diversité.

Certaines organisations internationales à but non lucratif ont développé des pratiques de référence dans ce domaine, en allant jusqu’à former les membres de la famille des personnes qu’elles expatrient.

Organisation et collectif : construire un modèle organisationnel et le faire évoluer

Multinational, international, global, transnational : quel est le modèle adopté par l’entreprise, avec quels critères de structuration et dans quel ordre (géographiques, produits ou services, types de clients, etc.) ? L’a-t-elle déployé de manière cohérente ? Le fait-elle évoluer en fonction de son développement international ? Clairement, nous considérons qu’il est de la responsabilité de la DRH d’investir le terrain de l’organisation pour accompagner les décisions et leur mise en œuvre.

Par exemple, vient un moment dans l’évolution de l’entreprise où il devient nécessaire de dissocier les services Groupe et ceux qui sont dédiés à la France, qui n’est plus alors qu’une entité nationale « comme les autres ».

Organisation et individuel : gérer les personnes pour servir le développement international

Nous parlons là des dispositifs attractifs de gestion des profils internationaux (rémunération globale, fiscalité), de l’équilibre entre profils locaux et internationaux, et enfin de la gestion des parcours professionnels. Même si les réponses apportées restent parfois perfectibles, il s’agit de domaines plus classiques pour la DRH. Son rôle est ici d’anticiper, de gérer et d’optimiser.

Une des références en la matière reste le type de dispositifs mis en place par Schlumberger, qui continuent à faire ses preuves.

Selon l’analyse qu’elle aura menée en amont à partir de ses enjeux spécifiques, l’entreprise devra choisir lequel des quatre cadrans elle va privilégier et travailler en priorité. Mais l’ensemble des dimensions devront être couvertes pour poursuivre son développement international.

 

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