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Leadership

Le leadership revisité (1)

24/01/2015

 
 

1 / Le leadership revisité : hier et… aujourd’hui ! (1/7)

Du fait de l’évolution des modes de production, notamment de l’automatisation et du déploiement des nouvelles technologies, et de la croissance des activités de service, le statut de l’acteur au travail, le salarié, a changé. Il ne peut plus être un simple exécutant comme à l’époque Taylorienne. Aujourd’hui, on demande au salarié de “réagir”, de “s’adapter”, de considérer les informations qu’il reçoit et d’en faire quelque chose au moment opportun.

Depuis 1973, les différentes crises économiques, avec leur cohorte de licenciements à tous les niveaux et leurs dépôts de bilan, ont mis fin au principe de stabilité. Pour le salarié, cela signifie que le mot carrière, qui prenait tout son sens par la progression continue dans une même entreprise, a laissé place aux mots “flexibilité”, “employabilité”, “réactivité”, “adaptabilité’, “remise en question’, “repositionnement’, “doutes’, et surtout à des périodes de “transition”, terme inventé pour remplacer celui trop douloureux de “chômage”.

Depuis 40 ans, les enfants, qui ont vu leurs parents se faire licencier après 20 ans de bons et loyaux services et avoir du mal à retrouver un emploi, ont compris que l’entreprise était un monde mouvant, qui défendait ses intérêts avant tout et parfois au détriment des leurs. Avec la mondialisation, le développement extrêmement rapide d’internet, le monde du travail est devenu un gigantesque réseau. L’entreprise ne sécurise plus les parcours. La loyauté et la fidélité, qui étaient des réponses au sentiment de sécurité qu’apportait l’entreprise dans la vie de l’individu, ont laissé place à la prudence, à un regard distancié, et parfois même à une profonde méfiance. C’est d’autant plus le cas pour les jeunes nés entre la fin des années 70 et la fin des années 90. On les appelle la génération Y : ils sont nés avec une télécommande dans la main, représentent 20% de la population française et sont maintenant dans les organisations.

D’une manière plus générale, la légitimité ne se crée plus par les diplômes, ni même par l’expérience. L’autorité n’est plus une chose acquise, à part chez certains très grands patrons, qui peuvent se permettre encore de donner des ordres, de virer en un tour de main, de décider depuis leur tour d’ivoire. A contrario, être un patron de PME ou un manager intermédiaire n’est pas chose aisée: face aux crises qui se succèdent, aux exigences des marchés, aux réglementations de toute sorte, le « patron » ou le manager doit s’appuyer nécessairement sur des hommes et des femmes engagés, motivés, donc impliqués, et ce, quelque que soit leur niveau. Souvent, celui-ci n’a pas été formé à un rôle de meneur d’humains tel que l’entreprise l’exige aujourd’hui.

Le manager, qui a remplacé le chef, et qui est “directeur”, “responsable”, ou ‘chef de projet’, se trouve dans une situation des plus paradoxales. Il est coincé entre deux forces contradictoires : d’une part, des parties prenantes de plus en plus pesantes, les actionnaires, les patrons, les syndicats et la législation salariale qui imposent des contraintes fortes. D’autre part, il doit faire preuve d’autonomie, pour justement être réactif, adaptable, à forte valeur ajoutée. Mais lorsqu’il reçoit ses objectifs, jamais n’est précisé le “comment faire” ni dans quelles limites. La vision n’est pas toujours claire et il doit l’adapter à son quotidien et à celui de ses équipes.

Les organisations ont besoin que leurs collaborateurs effectuent leurs tâches mais pas seulement, car ce n’est pas la simple exécution qui rend l’entreprise plus innovante, plus rapide, plus efficace. Au-delà même de la tâche comprimée dans un temps de travail donné, se joue l’implication : ce qui fait que le travail ne se résume pas en un ensemble d’actions répétitives et sclérosées, même si parfois cela semble le cas. La capacité de réaction de chaque collaborateur face à un événement imprévu, l’analyse d’une situation qui lui permettra un comportement adapté, l’attention que chacun et aussi tous ensemble vont porter à leurs actes quotidiens déterminent la potentialité d’une organisation, quelle que soit sa taille, à s’adapter à l’évolution de la demande des consommateurs, à la concurrence accrue sur des marchés mondialisés, à l’émergence de nouveaux producteurs de biens et de services de plus en plus compétitifs et armés technologiquement.

Le patron ou le manager d’aujourd’hui ne peut plus se contenter d’être un donneur d’ordres, encore moins le père d’une bande de grands enfants. Le manager d’aujourd’hui doit faire mais surtout doit « faire faire » à des personnes des tâches avec l’idée de  “son mieux”. C’est le “mieux” qui donne à l’entreprise la possibilité de progresser, d’innover, et de croître  à long terme.

Cette série d’article sera développée en 6 étapes successives.


Sommaire de la série d’article : Le leadership revisité

1 / Le leadership revisité : hier et… aujourd’hui !

2 / Faire mieux et ensemble

3 / L’engagement de la personne

4 / L’engagement de l’organisation

5 / L’engagement du manager-patron

6 / L’importance de l’envie

7 / L’exigence de bienveillance

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