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Relations sociales

Relations sociales agiles : tu rêves !

4/11/2015

 
 

La parution d’un livre de Pierre Rosanvallon est pour l’initié un moment de bonheur. Sa manière de s’être officiellement retiré de l’action est pour ses lecteurs un moyen d’y mieux entrer eux mêmes. Je reprends les termes de sa réflexion sur la responsabilité d’engagement face à l’avenir. Il distingue la volonté projective et la volonté réflexive. Au risque de réduire sa pensée, disons que la volonté projective correspond à celui qui tenant un rôle d’entrainement des autres conçoit sa responsabilité comme énergie et détermination dans la figure idéale du chef. Dans le « VUCA world », Pierre Rosanvallon considère que la volonté réflexive est à privilégier. Cette volonté part du constat de la division sociale et prend celle ci comme objet de l’action. Ainsi l’objet de l’action du responsable est d’engager les acteurs dans une controverse qui rende lisible la réalité d’une société divisée. L’accord sur le fait de cette division est une étape nécessaire pour créer  la dynamique de levée des sources de blocages. On passe du suivisme attendu des « masses », induit par la volonté projective, à l’engagement réfléchi des acteurs qu’exprimerait la volonté réflexive. On passe aussi du déni des diaptômes (la faute cachée à la source du symptôme) à l’acceptation de la réalité.

L’ouvrage est de bon profit pour le DRH. Il pourrait l’aider à trouver les voies de la cohésion dans le dialogue social.

Une étude Oasys ANDRH rendue publique le 1er octobre après consultations de 250 spécialistes de recrutements de DRH nous indique, selon la synthèse présentée par Entreprise et Carrières que la principale expérience opérationnelle  pour accéder au statut de « DRH généraliste confirmé » suppose la maîtrise des relations sociales (29% des répondants). Fort bien, la mesure rejoint les différents rapports récurrents de l’ANDRH (2011- 2012) ou ceux du mois de septembre de JD Combrexelle, Terra Nova et Institut Montaigne. Voilà 5 ans que convergent sans se donner le mot instituts, think tanks et rapports publics sur le thème du renouveau nécessaire du dialogue social.

Cette compétence relations sociales est loin d’être acquise. Le rapport Combrexelle a des mots assez durs pour les DRH à cet égard : « L’aptitude et la compétence pour mener des négociations doivent être des critères essentiels lors de l’évaluation des cadres des directions des ressources humaines. Ces questions doivent être davantage intégrées dans les réflexions en cours sur l’évolution du rôle des DRH. Le débat ne doit pas exclusivement porter sur la relation dirigeants/DRH mais sur les relations plus complexes dirigeants/DRH/syndicats".

Il y a là dessus beaucoup à faire, d’autant que la même étude ne manque pas de nous surprendre dans son exposé de synthèse. Ne se trompe-t-elle pas d’objectif quand elle parle de la place des DRH dans les transformations : « les DRH doivent s’adapter aux transformations que vivent les entreprises » peut on lire.  On est en droit d’attendre bien davantage des DRH sur ce terrain. C’est sur la manière d’associer les partenaires aux transformations, en faisant preuve de volonté réflexive, pour reprendre Rosanvallon qu’ils sont attendus.

Le CCE mouvementé du 5 octobre à Air France nous apprend il quelque chose ? Il est étonnant que personne ne fasse le lien entre ce conflit et celui de Radio France il y a 6 mois. Même fragilité des syndicats contestataires ; même débordements des syndicats par la base ; même extrême division syndicale et sur les mêmes bases corporatistes ou clientélistes ; même contestation du dirigeant, à la peine pour faire partager les réalités du monde extérieur à un corps social dont les références culturelles sont restées fortes mais se savent bousculées ; même stratégie syndicale des plus résistants d’en appeler à l’État pour ne pas changer au nom de la vocation de représentation de la France dans le monde de leur entreprise, plus forte que son objet économique.

Une conférence de décembre 2014 à Royaumont du Président de Air France-KLM, monsieur de Juniac  avait fait beaucoup de bruit. Propos publics incompréhensibles de la part d’un dirigeant policé ? Au contraire, responsabilité  première du dirigeant que de faire entrer la réalité extérieure dans le fonctionnement interne. Juste mise en œuvre de la volonté réflexive  proposée par Rosanvallon : obliger les parties prenantes internes et externes à faire controverses sur les dénis issus d’une culture silicifiée. Obliger le corps social à refaire cohésion sur un projet. Lutter contre la déliaison induite par l’exacerbation des corporatismes et des rentes.

Radio France et Air France sont les exacerbations d’une spécificité française. Spécificité par la place de l’État dans l’imaginaire de l’entreprise, par la confusion des intérêts institutionnels et corporatistes, parfois la facilité managériale pour ne pas dire plus, au point d’en oublier la raison d’être de l’organisation.  Les deux conflits sont dits conflits fonctionnels en ce qu’ils sont des conflits nécessaires et salutaires. Les figures du conflit fonctionnel, expliquait Coser[1] sont le renégat, l’hérétique et l’objecteur. Faire de monsieur de Juniac un renégat c’est accepter que rien ne change. Faire des pilotes les hérétiques c’est à la fois admettre que ce ne sont pas les droits acquis qui font la qualité de service de la compagnie perçue par le client et qu’Air France ne porte pas cette image de « french touch » à leurs yeux. Tout cela se construit et se déconstruit dans l’action. La refondation de la compagnie valeureuse qu’elle a été, qu’elle reste aux yeux de son personnel et peut redevenir aux yeux des clients passe par ce conflit.

Pour faire un dialogue social utile il faut tout de même parler de la même chose, excusez du peu ! On en était loin et on ne peut probablement plus y échapper depuis le CCE du 5 octobre. Merci monsieur de Juniac et honneur aux managers humiliés, Xavier Brosetta et Pierre Plisonnier qui nous rappellent au passage que la souffrance au travail concerne aussi les managers, autre tabou de la pensée courte. Et maintenant, que les objecteurs, pour reprendre Coser fassent controverse. C’est la vocation de l’objecteur : acteur de ses convictions et engagé il oblige à la prise de position ceux qui l’entourent. Ces objecteurs sont partout dans la compagnie, salariés non engagés syndicalement, militants de toutes organisations, syndicats réformistes. Tous sont espérés dans la controverse dès lors que la question sur laquelle objecter sera bien celle de la compétitivité et non plus celle des droits acquis. Du comment de la conquête de marché résulte la négociation des contreparties équitables.

Heureusement que les salariés et les partenaires sociaux sont plutôt bonnes pâtes ailleurs. Nous pourrions avoir tellement plus de conflits Air France compte tenu de notre façon de descendre le changement de manière prescriptive si peu adaptée aux générations de moins de 50 ans au travail !.

Sur votre moteur de recherche internet préféré interrogez « les français favorables aux réformes enquêtes » vous serez surpris des 540600 résultats obtenus sur le mien ! Code du travail, réforme territoriale, 35 heures, retraites du secteur public, rythme scolaire, mariage pour tous. …

Ne pourrait-on pas mettre en mouvement cette énergie ? La dernière innovation en date du prêt à penser est de proposer des référendums pour passer outre au blocage des institutions représentatives. Imposer la démocratie directe que les employeurs refusent depuis toujours ? Bientôt le référendum d’initiative salarié pour démettre le dirigeant ou le manager ? Faire table rase d’une culture française de négociation collective au prétexte de la division syndicale, alors que la recherche du compromis n’est ni dans la culture managériale ni dans celle de l’action syndicale ? On observe l’imbroglio juridique produit par la méthode chez SMART.

Non il est temps de rendre nos relations sociales plus agiles en contraignant les acteurs à la négociation à replacer les salariés en son centre. Employeurs et syndicats y ont intérêt. Les uns pour obtenir l’envie et l’engagement des salariés sans lesquels la vitesse de transformation est impossible. Les autres pour rester connectés à la réalité des mandants de la représentation élective. Le rapport Combrexelle fait des propositions en ce sens. Elles rejoignent les pratiques développées par les intervenants du monde des relations sociales.

Elles reposent chez ces derniers sur quatre principes :

  1- La technologie des réseaux sociaux d’entreprise (RSE) permet d’introduire une interaction des acteurs des transformations régulée et structurée qui sert de support à l’animation des controverses dans l’action continue de transformation. Employeurs, salariés et organisations syndicales interagissent. Face à la volonté de quelques uns de mettre en place la démocratie directe acceptons vite un processus d’action continue moins dangereux et plus productif.

 2- Intervenir sur un RSE comme salarié dans le cadre d’une transformation suppose un engagement de co-construction du changement par opposition à une lecture critique de ce qui se passe. Il faut donc que la régulation du RSE soit plus ambitieuse que l’appel « réagissez par SMS » à une émission de télévision. La montée en puissance du RSE se fait au rythme de la maturité des acteurs.

3- Toutes les parties prenantes trouvent un intérêt à des relations sociales intégrant le digital. Cela passe par un cadre de négociation rénové. Il prend la forme d’une plateforme juridique:

  • Un accord de méthode structure le processus de changement, et non son contenu, avec des étapes standardisées servant de point fixe au fonctionnement normal des IRP.
  • Un accord d’entreprise de type droit d’alerte permet aux partenaires sociaux de revenir à la table de négociation pour réguler les incidents inhérents à tout changement.
  • Une charte d’usage du RSE porte à la fois sur les obligations des usagers mais aussi sur les modalités d’ouverture du RSE au public interne (impliqués, concernés, périphériques au changement).

4- Investir sur l’acquisition des compétences collectives de l’entreprise agile. L’entreprise agile intègre en continu conception et déploiement. Tous les acteurs doivent y être préparés. Les dirigeants ne sont bien souvent pas plus à l’aise que les partenaires sur ce terrain mais ces derniers y sont plus réceptifs. Il s’agit de promouvoir les comportements collaboratifs et d’intelligence collective sans lesquels la technologie ne changera rien.

Dans une dynamique d’intelligence collective les partenaires sociaux font partie du système d’acteurs intelligents. Si les DRH veulent bien sortir du confort prévisible mais vain de relations sociales formelles et sans enjeu de négociation, le digital devient un levier d’implication de tous dans les transformations et la représentation sociale.


[1] Lewis Coser, the functions of social conflict, Toronto, Macmillan 1956

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