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Relations sociales

Représentation élective et changement

9/12/2015

 

Représentation élective et changement : une affaire de DRH

Les discussions et débats souvent clivés qui occupent les salariés dans les entreprises depuis le 13 novembre sont à la source de ce billet.

Pardonnez moi si je pars d’un peu loin pour revenir au concret des responsabilités du DRH.

Deux signaux faibles ont été émis par cet après 13 novembre.

D’abord l’état d’urgence a conduit à l’annulation de quelques manifestations dont les dates avaient été ciblées habilement par les professionnels de l’évènementiel : les médecins libéraux contre la loi santé, les hôpitaux publics sur l’aménagement du temps de travail, Air France pour la réintégration des personnels licenciés. Les aiguilleurs du ciel auraient eux fait grève. L’objet du discours médiatique aurait été tout autre si elles avaient eu lieu et ceci vient nous rappeler que quoiqu’on en dise l’influence des médias est bien réelle. Ceci devrait nous inciter à développer un esprit critique par rapport au buz médiatique en nous gardant tout autant de cynisme.

Ensuite l’horreur des évènements nous a tous confronté au ressort essentiel de l’engagement. Avant d’être rationnel et raisonné l’engagement, le vrai, est une pulsion qui nous plonge dans l’action : nous avons joint nos proches, cherché à savoir qui était touché.

Le premier signal incite à la réflexion distanciée, le second à l’action. Les deux sont au cœur de la gestion des changements difficiles et conflictuels que mènent les DRH. Dans quel ordre ? Dans quelle intensité ? Tout ceci renvoie au difficile emboîtage de la démocratie politique, démocratie sociale, démocratie d’entreprise et à la bonne place du salarié «citoyen/consommateur/producteur».

Trois attitudes générales par rapport à cette question se dégagent. Une seule crée de la valeur dont nous tirerons ensuite quelques fondamentaux de conduite des transformations difficiles des organisations par les DRH.

Trois attitudes possibles donc :

  1. S’en prendre aux institutions et aux corps intermédiaires. C’est bien porté et cela conduit au niveau de l’entreprise à administrer les relations sociales dans l’attente de jours meilleurs via le politique. Le politique serait ainsi réhabilité du simple fait que seraient éliminés les « perturbateurs technocrates et rentiers des corps intermédiaires, fauteurs de troubles de l’intérêt général ». Les partenaires sociaux en sont les boucs émissaires faciles et il faut reconnaître là une forme d’habileté des partenaires employeurs à être moins critiqués à cet égard alors qu’il y aurait beaucoup à dire sur le sujet. On a plus de tolérance vis à vis des lobbies que des représentants élus, ce n’est jamais bon pour la démocratie. On peut gloser sur le déficit de démocratie locale certainement et appeler à la simplification nécessaire des représentations. Cela reste néanmoins une façon de ne pas être dans l’action. C’est aussi s’exposer à terme à retrouver dans nos entreprises le même discrédit des dirigeants que des politiques.
  2. L’illusion du « tout bonheur individuel au travail ». On est ici entre manipulation et imposture sans vouloir ajouter à la controverse sur l’entreprise libérée parfaitement argumentée sur ce site. On en dira simplement que c’est abuser d’un désir légitime de prise de responsabilité des salariés pour les faire passer de la soumission honteuse à la dépendance infatuée. Vraie manipulation mais aussi pensée fausse jusque l’imposture puisqu’elle prétend instituer une démocratie directe dans l’entreprise sans l’organiser autour d’une raison d’être extérieure à ses acteurs.Il faut avoir une longue expérience collective de la démocratie d’entreprise et de ses contreparties d’engagement individuel pour aller dans cette direction. Elle est d’ailleurs passée en Finlande par des corps intermédiaires mieux reconnus que chez nous pour prendre racine.
  3. La régulation structurée des pouvoirs au travail. La raison d’être de l’entreprise, cible mouvante et changeante dans son environnement télescopera toujours la satisfaction des conforts individuels au travail. Le travail est donc à réguler. Des instances et des rôles se sont développés pour répondre à ce besoin. La démocratie dans l’entreprise peut se développer quand la raison d’être de l’entreprise est acceptée. Cette démocratie est insuffisante partout reconnaissons le sans qu’il soit besoin de jeter la pierre aux excès de hiérarchie et de management descendant ou à l’histoire des relations sociales. Un cheminement de maturité est à parcourir, sans brûler les étapes mais activement, très activement. C’est le sens qu’on peut donner à l’inquiétude légitime du patronat à la perméabilité de certains employeurs aux thèses du Front National. La fonction ressources humaines est au cœur de cet apprentissage urgent dans lequel le patronat a certainement une part de responsabilité à s’être trop longtemps satisfait du déclin des syndicats. Les salariés eux-mêmes pourraient prochainement découvrir les conséquences douloureuses de leur distance à ces fameux corps intermédiaires. Les DRH être confrontés à des négociations sociétales dogmatiques ou émotionnelles d’une gestion impossible.

C’est tout l’enjeu de la reconstruction d’un ré-emboîtage harmonieux des niveaux d’exercice de la démocratie. Le parti pris qui prévaut de sa mise en œuvre au niveau de l’entreprise oblige les DRH à prendre, eux aussi, parti.

L’envie de s’engager existe de la part des salariés et seule la troisième attitude permet un engagement durable dans l’action.

Cet engagement passe par quelques fondamentaux de stratégie en matière de conduite du changement. Dirigeants, DRH et partenaires ont à l’organiser.

Pour mémoire ces fondamentaux sont contingents à notre histoire française des relations sociales pour trois raisons :

- le jacobinisme nuit au pragmatisme. La négociation d’entreprise doit prendre en compte ce marquage historique centralisateur.

- Ce jacobinisme a produit une culture de négociation collective dans laquelle la négociation territoriale peut aider à amplifier la négociation d’entreprise. Les PME sont attendues sur ce terrain.

- les représentations de la liberté individuelle sont désincarnées, éthérées, hors sol chez nous et cela pousse peu à l’engagement quand on négocie dans le dur; pour faire court, en France on est redevable de l’impôt et peu des contreparties à sa liberté individuelle.

Il en résulte 6 fondamentaux de stratégie RH pour conduire le changement.

  1. Dire ce qui n’est pas négociable. Pour que les solutions négociées soient intégratives (gagnant-gagnant) l’objet de la négociation doit être non seulement clair mais exprimer une demande ferme aux acteurs sur ce qui ne l’est pas. Ce qui n’était pas négociable chez SMART aurait pu être d’atteindre X points de compétitivité supplémentaires du site pour pérenniser les emplois jusque 2020. Le comment y parvenir devenait objet de négociation. On aurait peut être abouti à des solutions de type Poclain (impact salarial différencié selon les catégories professionnelles). Quand la menace est précisée, l’intelligence collective peut la transformer en conquête. Pour le DRH l’avantage de cette position stratégique est que certaines fausses barbes de soumission à l’injonction des actionnaires tombent d’elles mêmes. Nous y revenons à travers le tempo du changement qui doit lui aussi être réaliste et non négociable.
  2. Réinstaller les rôles. Oui il faut pousser à la consolidation des organisations représentatives au niveau de l’entreprise, inciter au mandat temporaire, reclasser les perdants et les fins de mandats, pousser à l’adhésion les salariés, mais pas seulement. C’est aussi former les managers et respecter leur rôle en les associant en amont aux changements à venir.
  3. L’horloge du changement dans l’entreprise n’est pas le temps de la bourse. Un système a une temporalité propre : « le plus vite possible » est donc contingent. Ce qui rend difficile le changement dans les services publics est bien que le système obéit au tempo de la mandature politique et non à celui de l’institution objet de changement. Dans l’entreprise le tempo dépend de fait de sa maturité managériale. Un management hiérarchique produit plus de résistance conflictuelle au changement lourd qu’un management qui le serait moins.
  4. Le pragmatisme suppose la confiance. L’attrait de la négociation d’entreprise tient au fait qu’elle permet mieux le pragmatisme. La confiance mutuelle est cependant un préalable à ce pragmatisme : elle ne peut être obtenue que par la réinstallation des rôles qui est la vraie rupture initiale attendue des DRH. Gros boulot tant les savoirs des managers ont été perdus sur ce terrain.
  5. Culture, management de proximité et représentations individuelles forment un tout qui bouge en bloc. Agir sur un élément a toujours un impact sur les autres. C’est du brouillage et de la complexité en plus quand ils ne sont pas traités par des actions coordonnées et dans l’ordre d’impact dans lequel ils sont énoncés. Lever des interdits, mettre en place de nouvelles obligations modifie la culture. le management de proximité doit pouvoir intégrer ce qui change pour agir efficacement sur les représentations des salariés. Ceci ne peut se faire que par des projets et dans l’action. Faire des membres de la fonction RH les pilotes de ces projets devrait devenir une compétence clé des RH.
  6. Le changement est action. Ce qu’il y avait de bien à cet égard quand le métier structurait l’organisation c’était l’expérience collective du tour de main modifié par la technologie, la demande client et les pratiques des concurrents. C’est en avançant dans l’expérimentation du tour de main qu’on se représente ce qui change.  Le vrai business Partner est celui qui sait construire l’objectif de changement en étapes de découverte de ce qui change pour son environnement plutôt que celui qui met en place un nouveau processus. C’est la différence entre l’expert au service d’un besoin et celui au service de son expertise.

La démocratie d’entreprise est à construire sur ces bases. C’est à cette condition que la démocratie sociale, au sens strict (celle du dialogue social appliqué au champ du travail) cessera d’être un théâtre d’ombres. On pourra alors en espérer un réengagement dans la démocratie politique.

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