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Projet d'entreprise

RH et mode projet

 
 

Management hiérarchique en mode descendant, organisation en silos, faible responsabilisation des acteurs : certaines entreprises restent marquées par les modes de fonctionnement hérités du passé. Adaptées à un monde ancien, ces pratiques ne le sont plus du tout aujourd’hui : l’environnement dans lequel intervient l’entreprise requiert de l’agilité, une capacité d’adaptation rapide et l’initiative de tous, appuyée sur l’intelligence des situations.

Changer d’époque

Lucides sur ces dysfonctionnements, nombre d’entreprises tentent de construire de nouvelles modalités organisationnelles : organisation matricielle et travail en mode projet, notamment. Mais très vite, ces expériences touchent leurs limites, pour une raison simple : en modifiant l’organisation formelle sans remettre à plat l’ensemble de ses systèmes, l’entreprise transfère sur ses collaborateurs la responsabilité des ajustements. Comment s’étonner ensuite de l’échec de ces tentatives ainsi que du mal-être généré ?

Posons une évidence : le travail en mode projet est, et sera toujours plus incontournable. Tout simplement parce que la vie de l’entreprise consiste de moins en moins à gérer au quotidien et à reproduire aujourd’hui ce qui a été fait hier. Quelle que soit le métier, la contribution à des projets devient le cœur de l’activité, là où se crée la valeur. Une entreprise comme Dassault Systèmes a même poussé la logique très loin, en structurant toute son activité en projets.

Mais la réussite des projets est soumise à une condition : l’entreprise doit avoir revu ses dispositifs RH et de management, pour qu’ils soient désormais cohérents avec les transformations des modes de fonctionnement qu’elle veut impulser.

Mode projet et gestion de la performance

Prenons la gestion de la performance. Dans certaines entreprises, le manager fixe les objectifs individuels de manière unilatérale ou sans véritable dialogue avec l’intéressé. L’articulation de ces objectifs avec ceux des personnes travaillant avec ce collaborateur est rarement approfondie. Et le processus est porté par ces managers comme un moyen d’asseoir leur pouvoir hiérarchique. Rien là-dedans que de très cohérent avec la logique taylorienne, avec sa dichotomie entre décideurs et exécutants.

Comment imaginer travailler en mode projet tout en conservant cette façon de procéder ? C’est pourtant ce qui se produit parfois. Avec des collaborateurs écartelés entre les logiques anciennes d’alignement vertical, d’obéissance et de conformité portées par cette approche de gestion de la performance et les logiques émergentes nécessaires au mode projet.

Réinventer la gestion de la performance pour l’adapter au mode projet, aux nouveaux modes de fonctionnement que l’entreprise veut impulser, suppose d’identifier les enjeux à adresser :

  • Alignement : entre les objectifs globaux du projet et les objectifs individuels, l’alignement doit aller très au-delà de celui constaté dans les organisations classiques. Dans ces dernières, les désalignements peuvent être rectifiés dans le temps. Tandis que dans un projet, ils se traduisent immédiatement par des dérives et des tensions.
  • Transversalité : ce sont par définition des métiers et des expertises diverses qui ont été sollicités. Les logiques de coopération entre ces différents acteurs ne sont pas toujours naturelles et cette transversalité doit donc être animée.
  • Contribution : les membres d’une équipe projet sont sélectionnés sur la base de la contribution qu’ils peuvent apporter. Pour matérialiser et maximiser cette contribution potentielle, une voie consiste à substituer aux logiques descendantes une approche bottom-up conduisant les intéressés à formaliser eux-mêmes leur contribution.
  • Responsabilité : les modes de gestion des hommes dans les organisations classiques renvoient à une responsabilité limitée et au contrôle. Dans un projet, au contraire, il s’agit de libérer l’initiative, de sortir du cadre et de capitaliser sur la responsabilité individuelle des membres de l’équipe projet. À défaut, le projet se privera d’un atout majeur.

Comment matérialiser cette approche ? Un groupe industriel du secteur de l’amidon a construit récemment un dispositif original de gestion de la performance individuelle pour ses groupes projet qui mobilisent chacun plusieurs dizaines de collaborateurs. Ces derniers sont réunis en amont de chaque phase du projet pour une journée dédiée à la fixation des objectifs individuels. En entrée de cette journée, les objectifs détaillés du projet. Puis une organisation très structurée de la journée en séquences de travail par sous-groupes. Et en sortie, les objectifs individuels de chaque membre de l’équipe projet, articulés entre eux, cohérents, partagés et connus de tous.

Les autres fils à tirer

Une logique de même nature peut être mise en œuvre pour tous les processus RH. Appliquée au développement des compétences, elle conduit par exemple à l’organisation apprenante et aux démarches de co-développement. Ou, en matière de gestion des carrières, à construire  des parcours autres que verticaux et linéaires.

Cette démarche amène aussi à réinventer les pratiques de management. La responsabilité du manager n’est plus alors celle du « grand ordonnateur » qui décide et oblige à la mise en œuvre. Elle consiste au contraire à le positionner comme ressource pour ses collaborateurs en travaillant à ce que tout leur potentiel puisse s’exprimer. Les logiques développées ici sont bien sûr applicables aux projets ne mobilisant leurs contributeurs que pour une partie de leur temps.

En arrière-plan, émerge une conception de rapports au travail construits sur la confiance, la responsabilité et la maximisation des contributions individuelles et collectives

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