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Projet d'entreprise

Valeurs ou pratiques

 
 

De la formalisation des valeurs à la transformation effective des pratiques.

Les entreprises qui ont formalisé leurs valeurs attendent de leurs collaborateurs qu’investis de ces valeurs, ils fassent évoluer leurs pratiques quotidiennes et s’alignent plus fortement sur ce qui est requis par l’activité. Pour atteindre cet objectif, elles communiquent largement en interne sur le sujet, sous différentes formes, des plus traditionnelles aux plus modernes : affichage, films, kit de démultiplication via les managers, etc.

Le résultat ? Souvent de l’intérêt chez les collaborateurs. Voire une adhésion de principe et une intégration dans le discours de certains. Mais au bout du compte, hélas, très peu de changements dans la réalité au quotidien. De nombreuses entreprises ont vécu cette expérience décevante.

Sous prétexte que les collaborateurs seraient désormais capables de citer ces valeurs, sont-ils pour autant en capacité de questionner leurs actes professionnels pour les mettre en cohérence avec elles ? Difficile à croire. Cette illusion ne prend pas en compte les mécanismes complexes qui sont à l’œuvre quand il s’agit de transformer des pratiques.

Non seulement l’expérience démontre qu’une telle approche, uniquement centrée sur la communication, ne fonctionne pas. Mais il y a de plus un véritable risque d’érosion de la confiance lorsque certaines décisions ou certains comportements des dirigeants se révèlent incohérents avec ces valeurs.

Faut-il pour autant renoncer à toute démarche autour des valeurs ? Nous sommes convaincus du contraire, pour deux raisons. D’une part parce que le besoin de sens n’a jamais été aussi fort chez les collaborateurs qu’en cette période difficile et que les valeurs constituent bien sûr l’une des réponses à ce besoin. D’autre part parce que certaines entreprises ont réussi à transformer radicalement le quotidien de leurs collaborateurs et des autres parties prenantes grâce aux valeurs.

Ainsi, les dirigeants d’un grand Groupe français de la distribution spécialisée sont-ils revenus d’un voyage d’études réalisé dans la Silicon Valley profondément troublés : plusieurs entreprises rencontrées sur place avaient su générer et maintenir dans la durée un engagement et une dynamique hors normes à partir d’une démarche autour des valeurs.

Ces entreprises étaient parties d’un principe : ce ne sont pas les valeurs qui impactent directement les pratiques. C’est la mise en œuvre volontariste de pratiques quotidiennes et concrètes alignées sur les valeurs qui permet de faire vivre ces valeurs, et au bout du compte de voir les collaborateurs les intégrer.

En adoptant cette logique, l’entreprise qui veut construire une démarche Valeurs pour transformer ses réalités peut adopter deux voies complémentaires.

Travailler la mise en œuvre opérationnelle de processus RH redéfinis au regard des valeurs

Lorsqu’ils sont formalisés et animés, ces processus RH sont structurants pour la pratique des acteurs de l’entreprise : managers, collaborateurs, praticiens RH. Les redéfinir, puis veiller à leur bonne mise en œuvre opérationnelle a un impact fort sur les réalités que ceux-ci vivent.

L’exercice consiste donc, pour chaque processus RH (recrutement et intégration, développement des compétences, gestion de la performance, rétribution, gestion des carrières, etc.), à détailler chaque acte du processus à partir des valeurs. Ainsi, un Groupe qui avait formalisé une valeur autour de « l’engagement collectif » a-t-il notamment intégré dans son processus de recrutement que : « chaque manager est amené à être impliqué dans des partenariats avec les écoles et universités cibles », « toute candidature transmise par l’interne fait l’objet d’un retour d’information au transmetteur sur les suites qui y sont données », « les modalités de l’entretien sont connues de tous les collaborateurs, avec une action préalable de sensibilisation », « la décision de recruter un candidat est prise sur la base d’un consensus. »

Rien de révolutionnaire dans ces modalités, si ce n’est qu’elles sont désormais cohérentes avec les valeurs de l’entreprise et que leur mise en œuvre contribue de fait à l’intégration des valeurs dans l’activité effective des acteurs internes.  

Développer chez les managers des comportements alignés sur les valeurs

L’entreprise va tout d’abord décliner ses valeurs en comportements attendus des managers, en allant jusqu’à la description de situations concrètes observables. Elle mettra ensuite en place les moyens de développement des compétences comportementales, sous la forme d’un accompagnement sur des situations de la vie réelle : ateliers, mises en situation, groupes de pairs, accompagnement individuel, etc. Et c’est en alignant sa pratique sur les comportements cibles découlant des valeurs que le manager intégrera de fait celles-ci dans son quotidien.

Ainsi, une entreprise du secteur des soft-drinks a-t-elle décliné l’une de ses valeurs, « la dimension entrepreneuriale », en compétences managériales comme « Encourager et valoriser chez ses collaborateurs les propositions innovantes, l'initiative et la prise de risque. », « Promouvoir la rapidité, l'agilité et la proactivité dans les activités quotidiennes de son équipe. », « Challenger ses collaborateurs et demander avec ouverture d’esprit à ce qu’ils le challengent. » Chacune de ces compétences a ensuite été détaillée en une dizaine de situations observables. C’est en se situant ainsi au niveau des comportements quotidiens que cette entreprise s’est donné les moyens de rendre ses valeurs opérationnelles.

Avec ces deux approches, les valeurs sont positionnées comme étant « l’ADN » venant imprégner les processus RH et les pratiques managériales. Et c’est au travers de la mise en œuvre effective de ces processus et pratiques que la réalité de l’entreprise change pour progressivement s’aligner sur les valeurs définies initialement. Ce qui est bel et bien l’objectif d’une démarche autour des valeurs.

Un enjeu business

Les valeurs d’une entreprise renvoient à sa culture. Avec deux catégories de valeurs distinctes. Les valeurs effectivement mises en œuvre, qu’elles soient formalisées ou implicites, relèvent la culture dont elle a hérité. Les valeurs projetées, renvoient quant à elles à la culture qu’elle veut construire. Et très souvent, lorsqu’une entreprise formalise ses valeurs, elle décrit de fait un mix de ce qu’elle veut prolonger de son héritage culturel et de ce qu’elle veut au contraire transformer. Ainsi ce groupe du secteur du luxe met-il en avant à la fois « le goût de l’excellence », qui constitue de par son histoire une caractéristique forte, et « La passion du client » dont elle se dit qu’elle doit impérativement la développer pour pouvoir mettre en œuvre son projet de développement.

Puisque le nœud est bien souvent là : le déploiement de la stratégie de l’entreprise se heurte à des caractéristiques culturelles qui constituent alors un facteur bloquant. Et c’est là que le travail sur les valeurs devient indispensable. Sous réserve, encore une fois, qu’il soit mené en travaillant leur mise en œuvre effective.

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