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2016 : c'est le changement RH

 

 

Invité chez un ami consultant RH, je n’ai pas pu m’empêcher de jeter un coup d’œil à sa vaste bibliothèque. Des livres sur la culture, la psychologie, l’art et… les RH ( !), semblaient faire ensemble bon ménage ;-). Des ouvrages récents en côtoyaient d’autres plus anciens, comme celui de Jan Carlzon, qui fut le patron émérite de la compagnie aérienne SAS. « Renversons la pyramide ! » date de 1985 et résonne bien étrangement en regard de nos sujets d’entreprise – et plus spécifiquement RH – de 2015. Rendez-vous compte : Jean Carlzon nous parlait alors d’une entreprise « horizontale » et de jeunes salariés aspirant à l’autonomie dans leur travail… mais se retrouvant écrasés dans les arcanes d’une pyramide hiérarchique trop rigide, déjà en perte de sens. Il y voyait des « hommes nouveaux » n’acceptant pas le rôle d’exécutants, placés malgré eux dans l’impossibilité d’exercer leur sens critique.

Halte au prétexte générationnel !

Certes, il n’employait pas les notions de « génération Y ou Z » ou de « libération » de l’entreprise… Mais c’est assez incroyable de constater que les réalités sociologiques sont finalement assez stables, et que les problématiques de renouvellement – pour légitimes qu’elles soient – ont toujours été exploitées par les vendeurs de rêve, nourris invariablement aux deux mamelles du jeunisme et de la libération ! C’est ainsi que les « hommes nouveaux » d’hier, devenus « génération X » pour les « nouveaux nouveaux » d’aujourd’hui estampillés Y et Z, se retrouvent dès lors assez naturellement dans le rôle des vieux rigides. Les consultants – seule espèce qui ne se renouvelle pas, sauf dans le vocabulaire de leurs identiques packages prêt à porter – accusent alors ces derniers de tous les maux, icônes d’un vieux monde mettant constamment des freins aux rêves d’intrapreunariat des plus jeunes… Cocasse, non ?

Ne nous trompons pas d’objet !

Comprenons-nous bien : nous attendons effectivement des RH qu’ils soient capables de mettre en place des stratégies de management intergénérationnel adaptées à notre époque, dans une perspective de renouvellement et de développement. Mais ce n’est pas en étant subitement obnubilé par les revendications exclusives et montées en épingles de telle ou telle génération qu’ils y parviendront. Surtout lorsque des études sérieuses[1] font apparaître que l’opposition entre génération Y et génération X est un leurre, en particulier – clin d’œil ironique – dans la transformation numérique de l’entreprise !

Ne nous trompons pas de finalité !

Jan Carlzon est devenu une célébrité, en son temps, pour ses réussites mais surtout pour sa vision de l’entreprise. Il est pour une ligne directrice du leader afin de guider l’entreprise vers la réussite conjuguée à une autonomie des sans grades dans la réalisation de leurs missions quotidiennes. Il développe un modèle de structure horizontale dont le PDG et le conseil d’administration doivent fixer les grandes lignes tout en donnant latitude à chaque niveau de faire preuve d’initiative et la possibilité de sortir du cadre. Son analyse est aussi bien économique que sociologique, en insistant sur les nouvelles recrues dont on gâche les compétences à vouloir les faire rentrer dans un moule fait de process et d’ordres, mais finalement peu de responsabilité. Comment se sentir responsable quand on n’a ni pouvoir ni marge de manœuvre ? Redonner du pouvoir et de l’autonomie pour libérer les compétences de chacun tout en travaillant à un esprit d’entreprise dépassant les individualismes sont pour lui les clefs des révolutions d’entreprise qu’il a pu mener… et parfois l’explication des échecs subis. Il partage ainsi son erreur, quand il a tenté d’imposer son point de vue sans écouter la base et les experts.

Bien avant Vineet Nayar, Jan Carlzon a donc décidé de « renverser la pyramide », mais surtout il a cherché à rendre autonome et heureux l’employé en contact direct avec le client. « Heureux », il en fut convaincu après sa rencontre avec Don Burr (de la compagnie aérienne People Expresss) qui lui dit « Le plus important pour nous c’est que les employés en contact avec les clients soient heureux – automatiquement, les clients seront satisfaits aussi. » Don Burr eut moins de réussite et est surtout resté connu comme le précurseur du mouvement Low-cost ; mais il avait décidé d’associer le personnel à la réussite de l’entreprise par redistribution des bénéfices sous forme de dividendes. Ce bonheur des salariés par l’attention et l’écoute qui leur est accordé est fort bien exprimé par Herb Kellehe, patron de Southwest Airlines en 1994 : « If the employees come first, then they are happy. A motivated employee treats the customer well. The customer is happy so they keep coming back, which pleases the shareholders. It's not one of the enduring green mysteries of all time, it is just the way it works. »

Ne fuyons pas nos responsabilités !

Nous connaissons donc depuis des années les leviers pour permettre de redonner de la motivation, de l’engagement… mais par aveuglement, calcul ou manque de courage nous les ignorons. Nous avons écrit « Marketing RH »[2], avec mon ami Franck La Pinta, pour convaincre les responsables de la fonction RH qu’ils ont un rôle crucial à jouer dans cette transformation, qui est bien plus dans nos mentalités que dans les nouveaux outils.

Il est pourtant étonnant de constater qu’au cours de ces dernières années les baromètres sociaux aient fait apparaitre continument l’insatisfaction des employés ! Cette insatisfaction explique en grande partie le succès des méthodes de pensée managériale « positives » comme « l’entreprise libérée » ou « le bonheur au travail ».

A l’époque de Jan Carlzon, on ne parlait pas d’entreprise libérée, mais de démocratie d’entreprise ; les intentions étaient similaires, autant que les effets recherchés ; mais il avait conscience de la difficulté de l’exercice et des risques de dérives ! Il fallait une méthode rigoureuse : donner de l’autonomie, de la confiance, du droit à l’erreur, des outils pour mesurer sa performance, réduire les strates hiérarchiques, redonner des lettres de noblesse aux acteurs du terrain et en particulier ceux en contact direct avec le client voilà les clefs de la révolution portée par Jan Carlzon. Cela demande du temps pour communiquer sur la vision du leader, prévoir l’évolution de l’organisation et la nouvelle place de chacun, les nouveaux rôles et avoir le courage de ne laisser personne dans un poste qui n’a plus de sens. On passe alors d’un respect des règles et des directives à une prise de responsabilité des personnes en relation avec le client, sans besoin pour elle de faire systématiquement valider leur décision par le N+1. Les erreurs sont possibles, mais elles permettent de s’améliorer et sont sans commune mesure avec l’augmentation de la qualité de service par une meilleure réactivité et un taux d’engagement réel en augmentation.

Ne nous trompons pas de méthode !

Sauf que ! Sauf que si la méthode est défaillante, que les équilibres de pouvoir et les dosages nécessaires entre directivité et collégialité, entre primauté de la fin poursuivie et autonomie des acteurs ne sont pas constamment remis sur le métier – c’est le cas de le dire ! – alors le risque de dérive vers un fonctionnement bureaucratique est très probable, comme le pensait Jan Carlzon. Et de fait, les modes actuelles de l’entreprise libérée ou du bonheur au travail courent à l’échec, parce qu’elle pensent pouvoir s’affranchir : d’une part des réalités sociologiques fondamentales d’un collectif de travail – qui resteront les même tant que les hommes seront toujours des hommes ( !) – ; d’autre part des constituants méthodologiques d’un fonctionnement démocratique d’entreprise fondé sur le bien commun, permettant de faire coïncider performance économique et performance sociale. On arrive alors assez rapidement à une gestion purement économique ; à un manque cruel de vision stratégique et, paradoxalement, à un désenchantement des salariés, épuisés par une peudo-autonomie sans but, sans leaders, donc sans règles et sans reconnaissance. Il y a pourtant longtemps que la philosophie nous a enseigné qu’une méthodologie inadaptée à son objet finissait par détruire cet objet même !

Nous avons aujourd’hui des outils que Jan Carlzon n’avait pas à son époque, et nous y reviendrons très prochainement, pour ouvrir le champ à une autonomie aussi structurée que réellement libératrice. Nous avons les moyens de changer les RH, et il faut le faire maintenant, pour l’avenir de nos entreprises !

A suivre, donc !


[1] https://www.vmware.com/fr/company/news/releases/vmware-digitalskills

[2] Marketing RH, Franck La Pinta et Vincent Berthelot, Studyrama - Collection : FOCUS RH - 2e édition - octobre 2015

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