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Projet d'entreprise

Animer par les éléments de sens

 
 

 

 

Affirmons-le sans ambiguïté : il n’est plus possible de gérer les hommes par la norme et le contrôle, avec des objectifs qui ne seraient qu’économiques faute d’ambition et de projet partagé. D’autant que l’absence de sens renforce la distanciation vis-à-vis de l’entreprise : « Mon père s’est fait virer du jour au lendemain. Ma mère se fait pourrir au quotidien. Je n’ai accès au mieux qu’à des missions d’intérim ou des CDD à répétition. Et vous me parlez d’avoir confiance en l’entreprise ? » nous exprimait récemment un jeune collaborateur chez un de nos clients.

Une alternative à l’approche bureaucratique

A contrario, des entreprises explicitent des éléments de sens explicites qui sont partagés par l’ensemble des acteurs. Les bénéfices d’une telle approche sont importants : elle permet de construire une base à partir de laquelle chacun pourra décider en situation, ce qui bénéficiera en premier lieu au client. Elle introduit de la cohérence entre les décisions des différents acteurs de l’entreprise et renforce la cohésion du corps social. L’entreprise passe donc d’une culture introvertie centrée sur des intérêts divergents à une culture extravertie centrée sur l’utilité partagée. Travailler sur cet enjeu permet également de développer l’engagement, et donc la performance qui en résulte. Le partage de ces éléments permet également de renforcer le lien social.

Ce qui est certain, c’est qu’à partir du moment où l’organisation travaille son agilité et sa réactivité face aux bouleversements de son environnement et qu’elle n’est plus d’abord gouvernée par les processus et les rapports hiérarchiques descendants, les caractéristiques culturelles et stratégiques partagées constituent le premier élément qui permet de faire converger les activités individuelles. Elles participent du cadre de jeu dans lequel pourra s’exercer la liberté des individus.

« Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose... Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer. » exprimait Antoine de Saint-Exupéry.

Les différentes approches possibles

La notion de projet d’entreprise n’est guère plus utilisée, mais certaines entreprises mènent un exercice de construction de leur vision qui peut être très riche. Il va souvent très au-delà de ce qui est exprimé par les promoteurs de « l’entreprise libérée » : « la volonté d’obtenir des performances de niveau mondial » n’est pas la seule ambition possible, ni même la première.

Ce qui est à définir en premier lieu, c’est la mission de l’entreprise, sa raison d’être : au-delà de sa finalité économique, quelle est son utilité sociétale ? Danone affirme que sa mission est « d’apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre ». Décathlon travaille à « rendre le plaisir et les bienfaits du sport accessibles à tous ». Disney cherche à « rendre les gens heureux, en leur offrant du rêve, de la magie, une expérience émotionnelle unique et inoubliable ». Les collaborateurs de GrandVision veulent « apporter ensemble à chaque citoyen le confort et le plaisir de bien voir à chaque moment de vie avec simplicité et transparence ». Énoncées en une phrase, ces missions peuvent paraître simplistes ou peu disertes. Pourtant, par expérience, quand cette mission est animée en interne et que les actes de l’entreprise sont cohérents avec elle, elle constitue une extraordinaire source de sens et d’engagement.

Souvent associées à la mission, les valeurs de l’entreprise. Leur définition et leur partage peuvent aussi constituer une boussole pour tous, sous réserve que soit mis en place ce qui permet d’aligner effectivement les pratiques sur ces valeurs. Comment traiter telle ou telle situation où je dois agir, décider ou adopter un comportement ? La réponse est plus facile à définir pour le collaborateur en situation s’il se réfère à ces valeurs.

Derrière vient l’ambition de l’entreprise : que veut-elle être à terme ? Qu’aspire-t-elle à devenir ? Que veut-elle réaliser ? L’Oréal affirme ainsi : « Notre ambition pour les années à venir est de séduire un nouveau milliard de consommateurs à travers le monde en créant des produits cosmétiques qui répondent à l’infinie diversité de leurs besoins et de leurs désirs de beauté. »

Mais l’acteur autour duquel l’ensemble de ces éléments de sens doivent être construits, c’est le client. Parce que c’est de sa satisfaction que dépend l’avenir de l’entreprise, mais aussi parce que cette satisfaction est de plus en plus difficile à obtenir. En transférant aux collaborateurs en contact avec le client la capacité de décider et d’agir en situation dans une logique de pyramide inversée, l’entreprise n’a rien fait d’autre que de mettre le client au centre du jeu.

La formalisation d’une « proposition de valeur client » va permettre à toute l’entreprise de capturer cette cohérence partagée, à partir d’une question : quels sont les facteurs de différenciation de l’entreprise pour ses clients par rapport à ses concurrents ? Il peut s’agir du prix, du caractère innovant de ses produits et services, de son expertise, du service associé au produit qu’elle vend, etc. Cette proposition de valeur client, valorisée dans un business model qui permet de valider sa pertinence économique et matérialisée par des axes prioritaires de développement, constitue la stratégie de l’entreprise. Et cette stratégie, quelle que soit sa temporalité, peut aussi devenir partie intégrante du sens sur lequel les collaborateurs s’engagent au quotidien.

Mission, valeurs, ambition, proposition de valeur client et stratégie renvoient globalement à l’identité de l’entreprise et au projet que partagent ses collaborateurs. Ce qui constitue un très fort levier d’engagement, mais aussi une boussole qui donne la direction et aide chacun à prendre dans son périmètre les décisions qui contribueront à leur mise en œuvre. D’une certaine manière, ces éléments de sens partagés viennent donc se substituer au moins pour partie aux normes et contraintes de l’ancien système.

Comment procéder ?

En amont, il s’agit de comprendre où en est l’entreprise. Ce qui suppose une analyse de sa culture, avec ses points forts et ses limites, notamment sous l’angle des notions clés nécessaires à sa transformation : place de l’homme, confiance, éthique, équité, rapport au client, etc. Seule une écoute approfondie permet de recenser les faits permettant de caractériser la culture et de ne pas en rester à une approche simpliste. L’analyse de la culture d’un grand groupe de distribution a mobilisé sous des formes diverses plusieurs centaines de collaborateurs. Elle a permis d’identifier les vingt caractéristiques majeures de cette culture, appuyée sur des éléments factuels. Elle a été complétée d’une analyse des causes et des conséquences de chacune de ces caractéristiques. Ce qui a permis de développer une lucidité forte du corps social sur ces éléments, fondation des transformations ultérieures.

Que ce soit sur ce diagnostic de l’existant ou sur la définition des transformations à mener, la démarche ne peut être conduite par les seuls dirigeants de l’entreprise, mais doit mobiliser l’ensemble des acteurs.

Ce dont il va s’agir, c’est de passer d’une culture implicite et subie à une culture projetée qui sera construite en l’explicitant. Une autre clé pour réussir cette mutation est de se focaliser non seulement sur les grands axes de transformation culturelle, mais aussi sur leurs traductions concrètes.

Nous l’avons vu, plusieurs voies sont possibles. Une démarche complète tout d’abord, en construisant une vision à dix ans comme l’a fait pour Chronodrive : l’entreprise définit collectivement sa mission, ses valeurs et son ambition. Elle peut aussi formaliser une « proposition de valeur collaborateur » en la concevant pour qu’elle soit alignée sur sa proposition de valeur client, comme fait chez Saatchi GAD. L’entreprise peut aussi mener ce type de transformation en se centrant sur un axe. Une entreprise comme United Biscuits France a ainsi développé radicalement en quelques mois une culture client qui a bouleversé ses relations internes et externes.

A posteriori, l’entreprise devra être vigilante sur un point : la culture projetée et les éléments de sens qui ont été produits sont-ils vraiment vécus au quotidien ? D’autant que, comme Michel Crozier l’écrivait : « La transformation d’une culture d’entreprise et du système de rapports humains qui la sous-tend demande beaucoup de continuité et de persévérance. »

 

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