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SIRH

Au carrefour de l'analytique RH

21/11/2016

 
 

 

En considérant les avancées significatives de l’analytique au sein des départements opérations, puis marketing, puis finance, il est à parier que l’analytique RH deviendra tôt ou tard un usage courant dans les entreprises françaises.

Et en observant l’essor exponentiel de la démarche HR Analytics aux Etats Unis, il est probable que cette révolution soit prochaine.

Mais quel département de l’entreprise sera en responsabilité de gérer ces HR Analytics ? Le département RH semble la destination logique. Vraiment ?

Dans la plupart des entreprises, les départements RH se sont organisés avec succès ces dernières années pour accompagner l’émergence du pilotage RH. Les chargés d’études RH ou contrôleurs de gestion sociale publient des tableaux de bord absentéisme ou turnover, le bilan social et autres catalogues d’indicateurs répondant à la créativité féconde du législateur (la BDES en étant le dernier exemple). L’analytique étant une évolution du pilotage RH, son intégration au sein des départements RH devrait être sans encombre. Mais pilotage RH et analytique RH n’utilisent pas les mêmes outils, ne répondent pas aux mêmes questions et ne nécessitent pas les mêmes compétences. Répondre à la question posée nécessite donc d’appréhender en détail les spécificités de ce métier émergent de « HR Analyst ».  Si les cours de math du lycée suffisent à gérer les tris à plats et calculs simples du pilotage RH, l’analytique est un métier qui s’acquiert lors d’études secondaires dans une filière technique. Car il y a véritablement un monde d’écart entre la statistique descriptive du bilan social et les statistiques explicatives et prédictives de l’analytique. C’est en quelque sorte la différence entre le boulanger et le pâtissier. Ces deux artisans se côtoient tous jours, manipulent tous deux la même matière première, la farine, mais la technicité de leurs productions est très différente ! Et, finalement, ils n’effectuent pas le même métier. L’analytique RH est ainsi un nouveau métier, nécessitant des compétences différentes des celles utilisées pour le pilotage RH ou même du contrôle de gestion sociale. Insistons sur cette dimension de compétences, pour briser l’idée reçue qu’un logiciel adapté pourra faire l’affaire et gérer seul la complexité de l’analytique. Car si l’habit ne fait pas le moine, le logiciel HR Analytics ne fait pas non plus le statisticien.

La question qui se pose en fait est celle de la volonté et de la capacité des départements RH à déployer l’analytique RH.

Deux prérequis semblent indispensables. Tout d’abord, comme précisé ci-avant, l’analytique est une question de compétences en statistiques. A défaut de produire eux-mêmes de l’analytique, ce qu’ils ne feront sans doute jamais, les gestionnaires RH peuvent faire appel à des spécialistes. Mais les RH devront alors développer une culture minimale en statistique pour pouvoir recruter et manager ces experts. Ensuite, et c’est sans doute le point le plus sensible, l’analytique est une question d’état d’esprit. Il s’agit avant tout de comprendre qu’aussi paradoxal que cela puisse paraître, le quantitatif peut éclairer et compléter le qualitatif, que les chiffres peuvent apporter de la valeur à la gestion des ressources humaines.

Pour gérer l’analytique, démarche stratégique d’aide à la décision, les gestionnaires RH devront donc plonger dans le monde de la statistique. Le désirent-ils ?

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