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Innovations

Construire des politiques RH partagées

 
 

 

Le constat est sévère, mais certaines entreprises sont aujourd’hui pourvues de politiques et processus RH déconnectés des enjeux opérationnels, parce que construits par des « experts » adoptant une approche standardisée, universaliste, en étant centrés sur la technique RH et sans y associer les opérationnels. Ces politiques et processus sont vécus comme plaqués sur la réalité, et ajoutant des contraintes qui ne sont pas comprises.

Les caractéristiques des politiques RH

Qu’il s’agisse de recrutement, de gestion de la performance ou de rémunération, les politiques RH à cibler possèdent idéalement plusieurs caractéristiques. Elles interviennent en cohérence et en renforcement des éléments de sens : positionnement stratégique que l’entreprise s’assigne, priorités de développement, valeurs, etc. Elles ont une véritable valeur ajoutée pour le business en facilitant l’activité quotidienne. En ce début de XXIe siècle, elles permettent de libérer le potentiel les collaborateurs et de les développer. Elles sont équitables et vécues comme telles par tous. Elles ont été conçues par le collectif sur la base de choix éclairés. Elles sont portées et déployées qualitativement par l’ensemble du corps social, avec une montée en compétence progressive de chaque acteur et une mise en œuvre effective où chacun assume pleinement sa responsabilité à partir du partage des rôles défini entre collaborateur, manager et RH.

Les politiques existantes

Sur l’impact des politiques RH existantes, l’entreprise peut tout simplement écouter les collaborateurs sur ce qu’ils en comprennent, sur la finalité perçue et sur la valeur ajoutée qu’elle leur apporte ou pas. L’analyse des politiques RH et de leur perception, telle que menée il y a quelques années par Solocal (ex PagesJaunes), avait ainsi mis en évidence un décalage important entre les attentes des opérationnels et l’existant.

Des politiques RH à construire

Pour ce qui est des nouvelles politiques RH à construire, tous les acteurs mobilisés doivent partir des enjeux à adresser, et en premier lieu des enjeux business. La politique adaptée en matière de recrutement ou de rémunération par exemple, sera celle qui alimentera la réponse à ces enjeux. Un groupe de services du CAC 40 que nous avons accompagné sur sa politique de gestion des carrières a ainsi mis en évidence ces déterminants business auprès de ses managers : « Ce que vous, managers, apportez en matière de gestion des carrières de vos collaborateurs est essentiel pour l’entreprise pour plusieurs raisons. Un de nos axes stratégiques consiste à favoriser les transferts de savoir-faire au sein de l’entreprise. En développant la gestion des carrières de vos collaborateurs, vous contribuez à matérialiser cet objectif. Nous voulons développer une culture groupe, dépassant le fonctionnement en silos. Accompagner les collaborateurs dans ce changement suppose plus de mobilité, pour que chacun puisse développer une vision intégrée. Des plans de relève plus riches nous permettront d’accélérer notre croissance en disposant des profils nécessaires, notamment dans les opérations de croissance externe, et de faire face à notre internationalisation. »

Les politiques RH ainsi définies doivent aussi reposer sur une proposition de valeur collaborateur cohérente avec la proposition de valeur client. Egis Rail, spécialisé dans l’ingénierie des transports, a ainsi identifié qu’avec sa volonté de se différencier sur ses marchés par son niveau d’expertise, l’entreprise se devait d’investir de manière significative dans le développement de compétences exclusives chez ses collaborateurs et de renforcer ses dispositifs de détection et de gestion des experts. C’est sur cette base qu’Egis Rail attire et retient désormais les profils d’ingénieurs que l’entreprise cible et qu’elle réussit à faire face à une véritable guerre des talents dans le secteur.

La clé du succès

La clé réside dans les personnes impliquées dans cette élaboration : plus elles seront nombreuses, plus les politiques adoptées seront pertinentes et déployées qualitativement. Et ne comptez pas sur moi pour présenter ici les politiques RH à mettre en œuvre ! Celles à cibler par l’entreprise ne peuvent être prédéfinies puisque devant être adaptées à ses enjeux et construites par ses collaborateurs. C’est ainsi qu’un groupe industriel du Nord, challengé sur le principe consistant à limiter au seul binôme collaborateur-manager la responsabilité de fixer les objectifs individuels, a élaboré une approche innovante en la matière : mettre en place des journées de fixation des objectifs individuels mobilisant une équipe comptant jusqu’à 50 personnes. En entrée, les objectifs globaux de l’entité. Puis une organisation très structurée de la journée en séquences de travail par sous-groupes. Et en sortie, les objectifs individuels de chaque membre de l’équipe, articulés entre eux, cohérents, partagés et connus de tous.

Cette réalisation illustre la nécessité de s’interroger lors de la définition de ces politiques sur les acteurs qui la porteront. Plus ceux qui seront en charge de sa mise en œuvre seront nombreux, plus elle sera pertinente et efficace.

Pour que cet exercice de définition reste utile à long terme, il est donc essentiel durant sa réalisation de capturer les pourquoi des choix adoptés et de ne considérer les comment qui sont retenus que comme des modalités possibles. D’autres modalités pourront être mises en œuvre si, en situation, elles répondent mieux aux pourquoi. C’est ainsi que l’entreprise évitera le retour progressif à des modes de fonctionnement qui auraient perdu leur sens initial.

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