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Désengagement ou distanciation ?

 
 

 

Où en sont les collaborateurs vis-à-vis de leur entreprise ? Disserter sur le désengagement des salariés est devenu un lieu commun, mais qu’en est-il réellement ? Revenons à l’origine scientifique du concept d’engagement : dans la psychologie sociale, l’engagement se réfère à des actes, alors que l’implication se réfère à des attitudes et la motivation à un état d’esprit. Et pour ce qui est de son inverse : « Est désengagé le collaborateur dont les actes traduisent un désinvestissement dans son activité professionnelle. » (RH au quotidien, ouvrage collectif sous la direction de Charles-Henri Besseyre des Horts, Dunod, 2015.) Ces actes peuvent être recensés : absentéisme, travail sous-investi, retards, comportements inappropriés, départs, etc.

Force est de constater que ces caractéristiques du désengagement ne s’expriment pas franchement aujourd’hui. Ce qui conduit d’ailleurs Entreprise&Personnel à écrire, après avoir observé une absence d’augmentation de l’absentéisme : « Nous n’avons pas de remontées significatives d’évolutions de comportements qui traduiraient une attitude de retrait accru, un désengagement dans le travail. […] Nos études de terrain se font plutôt l’écho d’un engagement, voire d’un surengagement de beaucoup de salariés très conscients de la dureté de la situation économique. » (note de conjoncture n°325 d’Entreprise&Personnel, novembre 2014).

Il n’y a pas de désengagement

Ce qui émerge de nombreuses entreprises ces dernières années, c’est un problème de surinvestissement du collaborateur dans son activité, plus qu’un désengagement dans les actes. Tout simplement parce que celui-ci subit une double contrainte. D’une part l’absence d’alternative : le contexte de crise globale l’oblige à rester dans son entreprise. D’autre part celle de son environnement immédiat : intensification du travail, objectifs parfois inatteignables, délais raccourcis, manque de moyens, porosité entre vie professionnelle et vie personnelle, avec une instrumentalisation des outils modernes qui accentue ces contraintes. Les enquêtes Conditions de travail de la DARES confirment cette intensification du travail. Avec, pour un nombre croissant de salariés, un état de surcharge qui peut aller jusqu’à l’épuisement.

Cette difficulté liée à la quantité de travail se double parfois d’un enjeu quant à sa qualité. Ou plus exactement quant aux obstacles pour réaliser un travail de qualité dans le cadre défini par l’entreprise. Ce qui pose problème au collaborateur, c’est le décalage entre ce qu’il souhaiterait réaliser dans son activité, en lien avec sa conception de professionnel sur le « travail bien fait », et ce qui lui est demandé par l’entreprise, ou tout au moins ce qui est possible dans le cadre du système organisationnel. Le travail de qualité auquel aspire le collaborateur est de fait « empêché. »  (Le travail à cœur. Pour en finir avec les risques psychosociaux, Yves Clot, La Découverte, 2010).

Ce sont ces difficultés, à la fois sur la quantité de travail mais aussi sur la qualité possible, qui se traduisent par des sentiments de mal-être au travail et qui expliquent au moins pour partie le développement des risques psychosociaux.

Plus grave encore, un phénomène de distanciation

S’il n’y a pas désengagement dans l’activité et au contraire un surinvestissement, comment expliquer alors le déclaratif de nombreux collaborateurs sur leur absence d’engagement vis-à-vis de leur entreprise, présent dans de multiples enquêtes ? De nombreux travaux ont mis en évidence depuis une dizaine d’années le renforcement d’attitudes de distanciation. Un salarié se distancie de son entreprise lorsqu’il ne s’identifie plus à ce qui la caractérise. Il adopte de fait une attitude de scepticisme, voire de cynisme par rapport aux discours de l’organisation. « Les gens sont devenus capables et désireux de démystifier, de résister aux tentatives de manipulation et de lire entre les lignes, même si par ailleurs ils continuent, nécessité oblige, à se soumettre au moins en apparence aux normes de fonctionnement des organisations. » (Le rapport des cadres à l’entreprise, APEC, 2011).

Cette notion de « distanciation » nous permet de mieux comprendre ce qui se joue aujourd’hui en matière d’engagement. Les collaborateurs combinent dans le même temps distanciation vis-à-vis de leur entreprise et investissement dans leur activité professionnelle. Ils font preuve de désengagement vis-à-vis de l’entreprise, sans qu’il y ait pour autant désengagement vis-à-vis de leur métier. Cette distanciation et le désengagement affectif auquel elle conduit sont encore plus lourds de conséquences qu’un seul désinvestissement dans les actes : l’entreprise a un long chemin à parcourir pour renouer le lien.

Comment réduire cette distanciation ?

Première piste à explorer : de nombreuses enquêtes d’opinion et études sociologiques récentes soulignent que jamais le besoin de sens n’a été aussi fort qu’aujourd’hui. Cette évolution peut être rapprochée de l’aspiration croissante à un projet collectif. Sociovision réalise depuis plusieurs décennies une enquête récurrente sur les attentes des Français. À la question sur leur aspiration à une approche collective et à un « grand dessein », la part de ceux qui répondaient positivement dans les années 2000 était tombée dans une fourchette entre 60 et 62%. Elle connaît aujourd’hui une remontée significative : 76% en 2010 et 78% en 2013. Il y a aujourd’hui une demande d’utilité qui dépasse la personne et participe du collectif.

Au travail, plus personne ne veut perdre sa vie à la gagner. « Il n’est pas de punition plus terrible que le travail inutile et sans espoir. » écrivait Camus. « Alors que c’est justement la possibilité de réaliser un rêve qui rend la vie intéressante. » semblait lui répondre en écho Paulo Coelho. Les entreprises qui prennent en compte cette aspiration d’épanouissement au travail marquent des points auprès de leurs collaborateurs.

Deuxième voie possible : construire une proposition de valeur collaborateur solide, cohérente avec la proposition de valeur client. Une entreprise comme Egis Rail, spécialisée dans l’ingénierie des transports, a identifié qu’avec sa volonté de se différencier sur ses marchés par son niveau d’expertise, elle se devait d’investir de manière significative dans le développement de compétences exclusives chez ses collaborateurs et de renforcer ses dispositifs de détection et de gestion des experts. C’est sur cette base qu’Egis Rail réussit à faire face à une véritable guerre des talents dans le secteur, attire et retient désormais les profils d’ingénieurs ciblés et parvient de fait à réduire la distanciation.

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