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DRH : 10 raisons d'espérer !

30/09/2016

 
 

 

Rentrée difficile ? Vous retrouvez, sans doute avec une pointe d’agacement, la vulgate installée ces dernières années par les déclinistes de tout poil, le « RH-bashing » qui fait fureur dans la plupart des entreprises. Le DRH serait la dernière roue du carrosse-entreprise. L’humain serait totalement évacué du champ de préoccupation des entreprises, dominées par la dictature de la finance tentaculaire. Nos entreprises seraient irrémédiablement handicapées par un sous-management et un sous-investissement dans la fonction RH. Cette dernière serait jugée peu performante, peu innovante et en décalage avec la société.

Voici 10 preuves concrètes, qui montrent que la fonction RH est au contraire en voie de progression. J’ai l’outrecuidance de m’appuyer non pas sur des ressentis, des récits et autres anecdotes, mais sur une batterie de données chiffrées, qui me semblent converger.

A vous de juger !

87%

C’est la proportion des DRH qui, aujourd’hui en France, sont membres du Comité de direction de leur entreprise. Ils reportent directement au président du Comex ou du Codir dans 88% des cas (données ANDRH).

+ 14 points

Dans sa dernière enquête annuelle sur la fonction RH (“Global Human Capital Trends 2016 ; The new organization: Different by design”, 2016), le cabinet Deloitte pointe une inversion de tendance à l’œuvre depuis quelques années: la perception de la fonction RH par les salariés et les managers, qui avait tendance à se dégrader, s’améliore désormais. Par exemple, la proportion des 7.000 dirigeants interrogés dans 130 pays, qui notent la performance de la fonction RH de leur entreprise comme bonne ou excellente est de 38% en 2016, après 36% en 2015, 35% en 2014 et 24% en 2013… soit un gain de 14 points en 3 ans.

150 000 dollars

C’est le cachet que touche le célèbre conférencier et gourou du management Jim Collins (McKinsey et université de Stanford ; auteur du best-seller « Built to Last » en 1994). Je suis frappé de constater à quel point les aspects RH deviennent prédominants dans les recommandations des consultants et chercheurs en stratégie et management. Un exemple pertinent est justement celui de Jim Collins, qui depuis de nombreuses années, cherche à identifier quels sont les facteurs clés de succès que l’on retrouve dans toutes les sociétés figurant dans le peloton de tête au sein d’un secteur sur la base des performances financières et boursières. La prédominance des facteurs RH en tant que déterminant du succès est bien résumée par les « slogans » qu’il met aujourd’hui en avant : “Get the right people on the bus” et “First who, then what”.

1,12

En utilisant les données d’un grand cabinet international d’analyse des rémunérations, je construis le ratio « CFO compensation / HRO compensation » (rémunération du DAF rapportée à celle du DRH). J’observe que ce ratio (effectivement supérieur à 1) connaît une pic brutal vers le haut à la suite de la crise de 2008 car par un paradoxe qui n’est qu’apparent, les financiers ont profité de la crise financière... Mais ce ratio se maintient sur longue période, et se rapproche progressivement de 1. Cela montre qu’aux yeux des dirigeants exécutifs ou des conseils d’administration (CA), l’équilibre entre ressources financières et humaines n’est pas bouleversé ou détérioré au détriment des DRH, bien au contraire.

> 100%

L’idée selon laquelle la fonction RH en France connaîtrait un sous-management et un sous-investissement ne résiste pas à la confrontation avec le réel. Toutes les études de benchmarking disponibles (baromètre Cegos, Benchmark ADP, Hackett Group http://www.thehackettgroup.com/; …) ne confirment absolument  pas un sous-investissement dans la fonction RH en France, bien au contraire. L’idée d’un sous-investissement dans le « capital humain » en France est également contredite par les données de l’OCDE et de la Commission européenne (Eurostat), qui suivent les dépenses de formation initiale et continue.

10

Les questions de ressources et relations humaines sont encore trop absentes des sujets discutés en CA, l’instance de régulation la plus stratégique. Selon la troisième édition du baromètre de la Gouvernance RH (Deloitte et Misceo, 2014), seuls 14% des administrateurs ont le sentiment d’émettre des recommandations en termes de RH et la moitié d’entre eux reconnaît ignorer la manière dont le comité exécutif met en œuvre la politique de RH. Mais la prise en compte des questions de RH au sein des CA progresse et l’IFA (Institut Français des Administrateurs), qui joue un rôle moteur dans la professionnalisation des administrateurs, s’est engagé récemment, dans un rapport qui propose 10 bonnes pratiques à l’attention des CA (« Gouvernance, Ressources Humaines et Performance », Rapport de l’IFA, octobre 2014).

32%

Le DRH fait partie du cercle étroit des plus proches collaborateurs du PDG. L’étude « C-suite Study » d’IBM, vaste enquête auprès de 4.200 dirigeants dans 70 pays publiée en 2014, a identifié trois combinaisons de fonctions favorables à la performance. Cela signifie que lorsque les relations de travail sont fortes entre ces trois fonctions, la proportion des entreprises performantes dans l’échantillon étudié est plus importante. Ces trois combinaisons sont : CEO-CIO-CMO (PDG-DSI-Directeur marketing) avec une surreprésentation de 37%, CEO-CFO-CMO (PDG-DAF-Directeur marketing) pour 35% et CEO-CFO-CHRO (PDG-DAF-DRH) pour 32%. En d’autres termes, lorsque les relations de travail sont fortes entre le trio composé du PDG, du DAF et du DRH, la proportion d’entreprises performantes est supérieure de 32% à ce qu’elle est dans une situation ordinaire. Pour expliquer les bonnes performances obtenues par cette dernière combinaison, l’étude souligne que l’élément humain et la culture facilitent la transformation ; les collaborateurs sont à la fois porteurs de la marque mais aussi remontent les signaux clients.

1er sur 6

La fonction RH est l’une des plus valorisées par les dirigeants. Là encore, la tendance vient d’outre-Atlantique. Je me réfère à une étude coordonnée par Dave Ulrich et publiée par la HBR. Son titre est explicite : “Why Chief Human Resources Officers Make Great CEOs” (Harvard Business Review, December 2014). Pour résumer :

a) Parmi les fonctions dirigeantes, ce sont les DRH qui présentent le profil de compétences le plus proche de celui des PDG. Pour arriver à ce résultat, les auteurs ont travaillé sur un vaste échantillon d’évaluations (« assessments ») réalisées sur six fonctions : PDG, directeurs des opérations, DRH, DAF, directeurs marketing, directeurs informatiques. A part le directeur des opérations (dont le rôle se superpose souvent avec celui du PDG), ce sont les DRH qui présentent le profil le plus proche de celui des PDG.

b) Dave Ulrich a indiqué que ce résultat est contre-intuitif et qu’il devrait conduire les conseils d’administration à considérer davantage les DRH dans les plans de succession des PDG… Il suggère également que l’une des raisons de la relative « déconsidération » de la fonction RH est sa forte féminisation. Il relève que 42% des DRH jugés les plus performants sont des femmes (contre 16% seulement des directeurs marketing, qui arrivent pourtant au second rang par le taux de féminisation). Par conséquent, nommer davantage de DRH au poste de PDG permettrait de progresser à la fois sur la performance et sur la féminisation des PDG…

c) Le job des DRH consiste à attirer et retenir les compétences, mettre en œuvre une organisation efficace et susciter la culture adéquate : c’est ce dont les PDG ont besoin pour déployer la stratégie !

+ 7 points

Les DRH connaissent effectivement plus souvent une progression vers le poste de PDG. Le baromètre MobiCadres sur la mobilité des cadres montre que les DRH sont de plus en plus sollicités par les directions qui les impliquent davantage dans la stratégie d’entreprise. L’effet sur la mobilité est notable puisqu’en 2013, comme le relevait la 7e édition de ce baromètre, la proportion des DRH qui ont évolué vers la direction générale se trouvait en hausse de 7 points (13 % contre 6 %).

109 %

La qualité de la fonction RH a un impact fort sur la performance financière. Déconsidérer la fonction RH serait donc contreproductif de la part des dirigeants. Parmi les centaines d’études qui établissent le lien entre performance RH et financière, j’en citerai une, celle du BCG (“Realizing the Value of People Management : From Capability to Profitability", August 2012) car elle se déploie sur longue période. Afin de sélectionner les entreprises aux performances RH affirmées, le BCG s'est basé sur les entreprises qui sont apparues dans le top 100 des meilleurs employeurs ("100 Best Companies to Work For") du magazine « Fortune » au moins trois fois durant les dix dernières années. Il a comparé la croissance du cours de leurs actions à la croissance du prix des actions des entreprises de l’indice  S&P 500. Les entreprises aux fonctions RH les plus performantes ont vu leurs actions progresser en moyenne de 109 % alors que les entreprises du S&P 500 n'ont gagné que 10 % durant cette même période.

Tous ces éléments convergent vers une affirmation de la fonction RH, atout maître pour les entreprises qui entrent dans l’économie de la connaissance, celle dont la compétitivité repose sur la qualité du potentiel humain (voir : « Sommes-nous tous du capital humain ? » http://management-rse.com/2015/07/08/sommes-nous-tous-du-capital-humain/  ). 

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