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Relations sociales

Fin du teasing social chez Smart

20/01/2016

 
 

 

Les salariés de Smart automobiles reprenaient le travail ce 4 janvier 2016 après 15 jours de fermeture de l’entreprise pour congés d’hiver et 6 mois de négociations chaotiques et médiatisées. Retour sur une négociation sociale à rebondissements porteuse d’enseignements.


Pour ceux qui n’auraient pas suivis, un concentré des évènements en quelques lignes.

Le Groupe Daimler auquel appartient Smart demande à l’ensemble des usines du Groupe à travers le monde un « effort de compétitivité afin de ne pas se laisser déborder par les retournements éventuels du marché automobile ». Elle se place explicitement dans une démarche d’anticipation. Les partenaires engagent en France une négociation d’accord dit « Pacte 2020 » qui comprend trois volets : amélioration de la qualité, actions de performance industrielle et amélioration des coûts du travail. Au titre de ce troisième volet il est proposé de passer de 35 à 39h payées 37H pendant 3 ans, retour aux 35h en 2019. Devant les désaccords des quatre organisations représentées au CE, est organisé un sondage (et non un référendum), soutenu dans le principe par trois d’entre elles. Il donne 56% d’opinion favorable au projet mais avec un net clivage entre les ouvriers (39%) et les Etam et Cadres (74%). Deux organisations représentant plus de 30% signent finalement l’accord ; les deux organisations représentant plus de 50%, font alors valoir leur droit d’opposition. La Direction retire unilatéralement sa signature à l’accord. Elle retire également ses engagements périphériques. En particulier une promesse d’embauche  en CDI de 30% des intérimaires du site et surtout, annonce passer unilatéralement aux 39h par proposition d’avenant individuel aux contrats de travail. Elle annonce que si 75% des avenants ne sont pas signés le 18 décembre 2015, elle sera obligée « d’étudier une alternative industrielle à la production de la Fortwo sur le site ». Le 15 décembre, 90% des avenants sont signés. La négociation avait été ouverte en juin 2015.

L’objectif de SMART automobile était il S.M.A.R.T. ?

Voyons cela. Selon les canons de l’acronyme bien connu l’objectif doit être :

Specific (au sens de simple ou compréhensible). Si on s’en tient à sa formulation, ce que la méthode S.M.A.R.T. suppose, on doit répondre oui. La Direction n’a jamais bougé de sa ligne : 39H payées 37H, soit 6% de perte d’avantage pour les ouvriers et la perte équivalente de RTT pour les autres statuts. Perte temporaire jusque 2019, avec à cette date 35H payées 37H. Soit 6% d’augmentation au terme d’un gel de salaire de 3 ans pour les ouvriers.

Measurable (au sens de mesurable). Les aménagements en cours de négociation ont portés sur l’ajustement de la perte réelle de revenu sur la période, en particulier une prime de 1000 euros versée en deux fois courant 2015. La perte réelle porte donc sur un allongement du temps de travail et une augmentation proportionnellement moindre des salaires. Au titre du salaire on passe de 35H payées 2000 euros à 39h payées 2120 euros. Soit sur trois ans une perte globale de 3320 euros une fois déduite la prime de 1000 euros.

Acceptable (au sens de réaliste, méfions nous des faux amis !) On touche ici la limite de la méthode. Ce qui est réaliste en négociation est ce qui est acceptable par les deux parties. On peut se demander ce qui dans nos représentations personnelles rendrait acceptable un effort tel que  défini dans un groupe mondial en croissance de CA de 13% sur l’année et une marge opérationnelle en croissance de 2 points à 9,4%. Monsieur Filoche, député parisien et ex inspecteur du travail parle de « terreur sociale ». Peut être mais c’est aux parties d’en convenir, le reste est opinion. Ici cependant une troisième partie a été introduite, la somme des individualités appelée à arbitrer un accord impossible de leurs représentants. La place de cet arbitre sera un des enseignements de cette curieuse affaire.

Relevant (au sens de pertinent) La question de la pertinence peut être vue sous deux angles. Celui de la nécessité d’un effort et celui de sa répartition. Au plan de la nécessité est-il pertinent de travailler sur la compétitivité sans attendre des difficultés avérées ? Un plan intégré (qualité, performance industrielle et coûts du travail) appliqué à toutes les usines d’un groupe largement bénéficiaire est-il justifié? On se souvient de la levée de bouclier quand Michelin avait annoncé au milieu des années 2000 la restructuration de ses usines en France en même temps que des bénéfices exceptionnels. 10 ans après la pertinence de l’objectif n’est pas discutable. Ce qu’il y a de précieux dans l’industrie restera toujours le caractère plus concret et rationnel de sa gestion de long terme comparativement aux autres activités. Au regard de la pertinence de la répartition de l’effort, la situation de Smart ne nous apprend rien à ce moment de l’histoire et ce sera une deuxième source d’enseignements[1].

Time-Bound (au sens de défini dan le temps) L’objectif est là dessus parfaitement clair ! Initialement applicable au 1er octobre 2015 le changement se fait au 1er janvier 2016, s’applique 3 ans avant de revenir à 35h payées 37h en 2019 et avant NAO pour 2020.

Il a été par la suite ajouté à l’acronyme 2 caractères pour le transformer en SMARTER : Evaluate et reevalute (aux sens de révisable et ré ajustable). C’est là que se concentrent les enseignements de cette affaire. Nous en tirons quatre. Ils sont indissociables les uns des autres.

1) Apprendre à vivre positivement  la contradiction ponctuelle entre le corps social et les institutions qui le représente.

Le premier enseignement ne porte pas sur le fait que la loi « 10/30/50 » serait mal faite ou incomplète. Ce serait prétendre règlementer plus en détail et affaiblir encore la négociation. La négociation a besoin d’être cadrée et également besoin de respirer. Comme les institutions. Aux trois propriétés d’une institution répondent trois risques de celle-ci : à la propriété de pérennité répond le risque de rigidité, à celle de légitimité répond le risque d’uniformité, à la propriété de codification répond justement le risque d’imposition. A force de règlementer le droit du travail, les IRP s’essouflent dans le formalisme légal. Pour s’adapter les institutions ont donc besoin de renouvellement, de diversité et de subsidiarité. Cette affaire conduit chacun de nous à revisiter sa représentation des institutions et de leur lien à la liberté individuelle des acteurs. Les acteurs de l’affaire Smart ont joué chacun leur rôle d’un bout à l’autre, avec constance, s’accordant sur le sondage, s’engageant dans l’accord ou faisant valoir leur droit d’opposition. Enfin une solution se met en œuvre sans un jour de conflit. Ceux qui verraient des perdants et des gagnants à ce processus sont invités à revisiter sérieusement leurs représentations car le principe de subsidiarité à l’œuvre dans cette affaire deviendra bientôt banal. Il s’agit moins de décrier les IRP que de leur redonner de l’air pour se renouveler.

2) Les représentants des IRP s’exposent et prennent des risques

Le deuxième enseignement est un rappel aux détracteurs traditionnels des IRP. Oui il est hautement respectable de prendre bénévolement des responsabilités de représentation élues ou désignées aujourd’hui. Au moins autant que d’avoir tenu sa ligne comme l’a fait le DRH de Smart tout au long des 6 mois de négociation. Chaque organisation représentative est restée elle aussi sur sa propre ligne pendant 6 mois : la CFE-CGC favorable à l’accord, la CFTC favorable sous conditions, réunies pour sa signature, la CGT opposée depuis l’origine, persuadée qu’elle était que les salariés s’opposeraient, la CFDT en recherche d’accord mais en défense non pas seulement des 800 salariés de l’usine mais aussi des 800 sous-traitants du site de Smartville qu’elle savait devoir être impactés par la négociation. Ce matin du 4 janvier à la reprise du travail il faudra autant de courage à chaque partenaire ; les uns pour avoir signé un accord que la direction a retiré, les autres pour avoir refusé un accord que 90% des salariés ont accepté par avenant individuel. Pour tous, une sacrée dose de respect mutuel pour dépasser les frustrations.

3) Une négociation n’est pas que tactique même si elle en contient

Certainement il y avait une part de tactique dans la partie d’échec menée par la Direction de Smart[2], particulièrement dans son analyse des limites de la loi de représentativité et des conditions de non contestation de son offre d’avenants individuels. Mais l’essentiel de la réussite tient à la capacité de la Direction à ne pas transiger sur ce qui n’était pas négociable : remplir le contrat imposé par le groupe d’un effort de compétitivité. Par ailleurs elle a su prendre le temps, sur 6 mois, de cadencer des actions dans l’interaction des partenaires et du corps social, brassant la question pour tous et permettant certainement à chaque salarié de signer ou pas son avenant en connaissance de cause. A cet égard les salariés avaient du 10 au 18 décembre pour signer, le 15, 90% d’entre eux avaient retourné leur avenant.

4) Un corps social a une mémoire de cheval

Le dernier enseignement porte sur l’avenir. La Direction de Smart serait avisée de donner maintenant toute l’importance requise aux deux derniers caractères d’un objectif Smart. L’objectif  de la négociation aura été résolument SMART; le PACTE 2020 devra être SMARTER. Anticiper d’ici 2020 les résultats économiques de l’usine et du Groupe ; s’assurer que l’effort était nécessaire et utile ; redistribuer si l’effort n’était pas justifié ; éviter que les actionnaires tirent un profit indu de l’effort des salariés (sur ce terrain Daimler est réputé raisonnable). Aider les sous-traitants à s’adapter à la modification du rythme de production, travailler sur la qualité et la performance globale par la formation et les conditions de travail… Ne pas attendre pour cela. Une négociation comme l’entreprise vient de la vivre façonne une culture. Le corps social a une mémoire de cheval. Ce qui vient de se jouer chez Smart peut tout autant devenir un totem fédérateur constructif ou destructeur. Les embuches sont à venir et nous rappellent que les relations sociales ne sont pas une affaire de négociation mais d’application des accords et de gestion des conséquences des désaccords.


[1] Cependant l’effort demandé aux ouvriers par an correspond à la rémunération d’un actionnaire Daimler au titre d’un placement de 36 136 euros (base cours moyen de l’action 2015 et dividende par action 2014)

[2] L’auteur écrit ces lignes sans avoir encore pris contact avec la société Smart. Elles sont le résultat d’une analyse de presse cependant rigoureuse.

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