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Maladies d'entreprises ?

1/09/2016

 

 

Les entreprises ont-elles mal ?

Il y a des maladies qui rongent de nombreuses entreprises aujourd’hui. Aucune n’est incurable. Et surtout, elles se développent indépendamment de leur croissance. Elles peuvent cohabiter avec une excellente santé économique et financière. Nous parlons de « maladies » dans le sens où elles empêchent l’entreprise d’apporter des réponses satisfaisantes et durables à son environnement.

Dans ce post, nous nous focalisons sur l’énoncé du problème et nous n’abordons pas (encore) les solutions. C’est un parti pris. L’entreprise peut être un lieu d’épanouissement, de plaisir au travail, de réalisation de soi. C’est évident. Mais elle est empêchée. Le risque d’un diagnostic trop vite porté est qu’il conduit à des solutions simplistes comme « l’entreprise libérée » ou à des discours lénifiants sur le « bonheur au travail ». Prenons le temps de l’observation.

Une nouvelle logique de l’honneur.

Première de ces maladies, « l’entreprise hiérarchique », centrée sur la place dans l’organisation, matérialisée par le statut. Précisons qu’il ne s’agit pas pour nous à ce stade de mettre en cause la notion de hiérarchie dans l’entreprise, mais de questionner les formes que peuvent prendre les relations entre les rôles positionnés aux différents niveaux de la structure hiérarchique.

Dans ce groupe industriel du Nord, aucun salarié ne s’aventure à prononcer le prénom et le nom du Directeur Général sans les faire précéder de son titre de civilité : Monsieur, ce qui n’est fait pour aucune autre personne de l’entreprise. Dans ce groupe pétrolier, lorsque le DG est entré dans la salle où étaient réunis une vingtaine de cadres supérieurs, tous se sont levés d’un même mouvement. Lorsque le dirigeant fondateur de ce groupe pharmaceutique a pénétré dans le chapiteau où étaient rassemblés plusieurs milliers de ses salariés, ceux-ci l’ont applaudi debout pendant 18 minutes. Ces différentes situations, vécues en direct par les auteurs, renvoient toutes à une attitude de déférence surprenante. Certes, elle est héritée de l’histoire et d’anciens rapports d’autorité, mais elle est décalée dans une société d’adultes.

Elle est particulièrement marquée en France où existe une « logique de l’honneur, aussi exigeante dans les devoirs qu’elle prescrit que dans les privilèges qu’elle permet de défendre. »[1] Dans une enquête menée il y a quelques années auprès de dirigeants d’entreprise européens, à la question « Acceptez-vous de voir vos décisions challengées par vos collaborateurs ? » 96% des dirigeants d’entreprise anglais répondaient positivement, pour 52% des dirigeants allemands et seulement 29% des dirigeants français. Ces différences illustrent la force de la hiérarchie dans la culture française.

Au quotidien, cette conception très hiérarchique des rapports dans l’entreprise s’incarne dans différents signes ou attributs de pouvoir : la tenue bien sûr, mais aussi l’espace de travail et le mobilier attribué ainsi que l’étage, le véhicule de fonction et l’emplacement où le garer, etc. Elle est renforcée dans certaines organisations par l’abondance de niveaux hiérarchiques. Lorsque nous avons commencé à accompagner une société du secteur de l’assurance, son organigramme ne contenait pas moins que huit niveaux.

Ce type de relations est complètement aligné avec le modèle taylorien. Il est cohérent avec la distinction entre décideurs et exécutants. Mais il est complètement inadapté et contre-productif pour ce qui est des enjeux d’aujourd’hui. Antagonique avec le besoin de respect des collaborateurs. Incohérent avec la nécessité de développer avec les interlocuteurs extérieurs, et en premier lieu avec les clients, des rapports équilibrés et adultes. Inadaptés aux travailleurs du savoir.

Un peu partout, des survivances tenaces de la bureaucratie.

Passons maintenant à « l’entreprise bureaucratique ». La recherche de conformité par rapport à une norme y structure l’activité, plus que l’autorité descendante. Certaines entreprises sont à la fois hiérarchiques et bureaucratiques. Mais il existe des entreprises très hiérarchiques et peu bureaucratisées et, à l’inverse, des entreprises bureaucratiques dans lesquelles les rapports hiérarchiques ne sont pas particulièrement marqués.

À la source de ces modes de fonctionnement, très souvent, une volonté de cohérence forte. Face à une même situation, il s’agit de veiller à ce que tout acteur apporte une réponse identique, en se protégeant des risques de réponses individualisées et non cohérentes entre elles. Là encore, nous retrouvons la dichotomie entre décideurs et exécutants, les premiers définissant précisément la norme qui devra être mise en œuvre par les seconds. Cette norme est alors utilisée à la fois pour prescrire l’activité, mais aussi pour l’outiller et enfin pour contrôler sa mise en œuvre effective. Les procédures standardisées ainsi définies par le haut de l’organisation permettent d’éviter l’arbitraire des petits chefs. Elles garantissent que l’activité est régulée. Et elles assurent une remontée de l’information indispensable pour diriger l’entreprise.

La construction de tel ou tel mode de fonctionnement standard peut avoir un motif légitime. Mais sa raison d’être, son pourquoi, se perd aussitôt. Conséquence : même quand le comment n’est pas adapté à la situation dans laquelle il est déployé, il est néanmoins mis en œuvre, en contradiction avec le pourquoi initial.

Les démarches « qualité totale », passage obligé pour de nombreux secteurs dans les années 80 et 90, ont largement alimenté la bureaucratisation des organisations. Situation vécue, lors de la démarche de certification qualité du site industriel Philips d’Evreux, producteur de ferrites : le référentiel prévoyait que sur chacune des machines devait figurer son mode opératoire. Un travail d’interviews a donc été mené auprès des techniciens pour capturer, formaliser et rédiger ces éléments. De jolis panneaux ont été installés. Les auditeurs ont ainsi pu valider le respect de la norme requise par le référentiel, ce qui a contribué à ce que le site soit certifié. Seul problème : une partie des opérateurs ne savaient pas lire ! Le pourquoi de l’obligation, éviter la mauvaise utilisation de la machine en permettant à tout opérateur de disposer en temps réel du mode opératoire, avait été oublié au profit du comment, respect d’une obligation formelle qui suffisait aux auditeurs.

Procédures, règlements, normes, protocoles, reporting, contrôle, audit, gestion des risques, compliance sont des ingrédients qui, assemblés, constituent un dispositif cohérent dans l’entreprise bureaucratique. Chaque fonction, chaque métier va produire ses règles avec sa propre logique. Des silos vont apparaître. Les coopérations disparaitront puisqu’en l’absence de finalité exogène, comme la satisfaction du client), c’est la défense des logiques de chaque activité qui va prévaloir.

Avec son projet ambitieux de transformation engagé début 2014, c’est à la « dé-bureaucratisation » de l’Agefiph que s’est attaqué son nouveau Directeur Général. Après sa création en 1989, cet organisme à gestion paritaire, dont la mission est de faciliter l’insertion et le maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés, a vu des initiatives très hétérogènes émerger de ses antennes régionales. Une volonté légitime de cohérence a donc poussé cet organisme à construire année après année un corpus de normes extrêmement développé. Mais avec la baisse des moyens dont elle dispose, l’Agefiph a désormais une position d’ensemblier dans les régions, en mobilisant à ses côtés les autres acteurs intervenant dans cette mission : conseils régionaux, Pôle Emploi, Chéops, etc. Or selon les régions, ces acteurs peuvent avoir des approches, des politiques et des priorités très variables. Et l’approche normée et processée d’une organisation bureaucratique ne serait plus adaptée à cette variété des terrains. D’où le choix avec le projet « Agefiph Cohérences » de transformer cette structure en redonnant la main aux acteurs de terrain sur un certain nombre de choix.

Cependant, le mouvement de bureaucratisation des organisations se poursuit aujourd’hui. La proportion de salariés dont le rythme de travail est déterminé par au moins trois contraintes est passé de 6% en 1984 à 35% en 2013[2]. Les technologies de l’information et de la communication ont été perçues par beaucoup comme pouvant libérer l’homme au travail de certaines activités à faible valeur ajoutée. Mais elles sont parfois utilisées au contraire pour « re-tayloriser » certaines activités, en vérifiant leur adéquation à une norme préétablie. Selon l’étude de la DARES déjà citée, la part des salariés dont le rythme de travail est imposé par un contrôle ou un suivi informatisé est passé de 25% en 2005 à 35% en 2013.

« Le signe le plus avéré de la décadence d’une société est la prolifération des lois. » écrivait Montesquieu il y a presque trois siècles. L’inadéquation des fonctionnements bureaucratiques aux enjeux auxquels sont confrontées les entreprises aujourd’hui donne à cette affirmation une actualité plus forte que jamais.

L’entreprise autocentrée, malgré  tout.

Proche de l’entreprise bureaucratique au point qu’elles se confondent parfois, l’entreprise autocentrée raisonne, décide et agit à partir de ses logiques internes : son organisation est pensée à partir de ses logiques métiers, pas à partir des enjeux externes. Ses politiques sont pensées pour « pousser du produit » plus que pour répondre aux besoins de ses clients. Ses logiques endogènes sont de fait antinomiques avec les ajustements à son environnement qui lui seraient pourtant nécessaires pour se développer. Lorsque cet environnement est peu concurrentiel et protégé, ces modes de fonctionnement peuvent être pérennisés. Mais une fois que ce n’est plus le cas, l’entreprise peut péricliter et disparaître. Des pans entiers d’activité, comme le secteur bancaire, font depuis quelques années leur mue, à des rythmes différents selon les enseignes, en donnant progressivement au client toute sa place. Dans le monde de la distribution, les enquêtes confirment que Décathlon est en pointe sur cette dimension depuis sa création, tandis qu’une enseigne d’électroménager a longtemps fait figure d’anti-modèle avec un système de variable de ses vendeurs construit sur des critères de marge très loin de l’intérêt du client.

Même le secteur du conseil n’est pas à l’abri d’un fonctionnement « autocentré ». Nous avons pu constater que les dirigeants d’un grand cabinet international passaient moins de 10% de leur temps au contact de leurs clients. Assurer une présence dans les instances diverses de l’entreprise, participer aux multiples réunions annuelles organisées par les lignes d’activité, pays, régions, est beaucoup plus important que de renforcer la présence du cabinet sur les marchés et de soutenir ses équipes commerciales. Les processus de reporting de cette organisation sont si pesants que la finalité client est reléguée dans les faits au second plan. Même si le décalage entre ces comportements effectifs et le discours client, toujours offensif, suscite l’incompréhension des équipes.

Malgré les studytours (presque toutes les dirigeants grandes entreprises ont été voir ce qui se passe chez Zappos par exemple !), les échanges de pratiques avec des entreprises dites innovantes, la volonté de s’inspirer d’acteurs innovants qui bougent les lignes… rien ne bouge vraiment en interne.

Floue, vous avez dit floue ?

Autre type d’entreprise que nous rencontrons parfois : l’entreprise floue, dans laquelle plus personne ne comprend ce que sont les modes de fonctionnement effectifs : qui fait quoi ? Qui décide de quoi, au bout du compte ? C’est ce qu’exprime le DRH de cette entreprise pourtant très innovante : « Nous avons une organisation à cinq dimensions. Comment rester une entreprise agile avec une matrice organisationnelle aussi lourde ? »

Dernières entreprises malades que nous évoquerons ici : celles qui, inlassablement, tentent de se transformer sans jamais y parvenir. Confronté à des résultats nettement en deçà de ceux de ses concurrents, le groupe Unilever a ainsi redéfini à de multiples reprises son organisation pendant toute la décennie 2000, sans jamais atteindre sur cette période ses objectifs de croissance et de résultats, avant de réussir enfin à faire sa mue vers le développement durable dans la décennie suivante.

Tel Sisyphe avec son rocher, ces entreprises lancent programme de transformation sur programme de transformation. Les prétendues « résistances au changement » sont ensuite bien commodes pour expliquer l’échec. De fait, des entités souffrent de deux limites : d’une part elles ne revisitent qu’une partie de leurs modes de fonctionnement et laissent inchangées des caractéristiques organisationnelles ou culturelles qui viennent bloquer la transformation effective. D’autre part elles tentent d’impulser la transformation d’en haut, sans associer à sa conception ceux qui auront à la mettre en œuvre. « Si nous voulons que tout reste tel que c'est, il faut que tout change… » faisait dire l’auteur du Guépard[3] à son personnage.

Les tentatives avortées de transformation de certaines entreprises ont généré chez leurs collaborateurs une déception à la hauteur des illusions initiales et miné toute confiance dans la capacité de l’organisation à se transformer.

Des raisons d’espérer

Il y a de nombreuses voies pour répondre à ces difficultés. Nous en évoquons certaines dans notre ouvrage « Faut-il libérer l’entreprise ? » chez Dunod, avec Gilles Verrier. Parmi elles : développer autonomie et responsabilité des collaborateurs, partager largement la culture et le sens de ce que l’entreprise veut faire, développer les compétences qui permettent la responsabilité, élaborer une nouvelle organisation conçue à partir des flux et processus menant au client, et non en fonction de logiques internes, promouvoir des unités de travail à taille humaine disposant d’une forte autonomie, construire des rapports adultes.  


[1] Philippe d’Iribarne, La Logique de l’honneur, Seuil, 1989

[2] DARES Analyses n° 049, Juillet 2014

[3] Roman de Giuseppe Tomasi di Lampedusa paru en 1958, puis film de Luchino Visconti, Palme d’or au Festival de Cannes en 1963
 

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