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Projet d'entreprise

Mode start-up ou bureaucratie ?

 
 

 

Pour de nombreux dirigeants et managers, les start-up exercent une fascination certaine. Non seulement du fait de leur croissance et de leurs promesses, mais aussi du fait de leurs modes de fonctionnement. À leurs débuts, ces jeunes entreprises ne connaissent pas les dérives des organisations traditionnelles, en particulier lorsque celles-ci ont peu à peu développé un fonctionnement de nature bureaucratique.

Les trois caractéristiques des jeunes entreprises

Ces jeunes entreprises sont en premier lieu caractérisées par un projet très présent, porté et incarné par le fondateur. Qu’il parle de son ambition, de son rêve, de son envie, de sa vision, peu importe : les éléments de sens sont présents et portés par tous. Ce partage est naturel dans une dynamique entrepreneuriale.

Et c’est ici que réside la deuxième particularité de ces organisations : la proximité immédiate. Du fait de la taille de l’entreprise et de son effectif réduit, les échanges sont faciles. Dans cette phase pionnière qui nécessite des adaptations permanentes et des choix fréquents, ce dialogue de proximité est un passage obligé.

Dernière dimension, et non la moindre, les modes de fonctionnement de la jeune entreprise sont informels. Ils sont construits de gré à gré par les acteurs au quotidien. Ils font l’objet de régulations entre eux basées sur beaucoup de pragmatisme et de bon sens. Tous ceux qui ont vécu les premières années d’une entreprise en gardent un souvenir fort, du fait même de ces caractéristiques.

Les nouveaux enjeux générés par la taille

Puis l’entreprise grandit : son activité se développe, son effectif grossit. Elle se retrouve alors confrontée à deux enjeux. Le premier relève d’une préoccupation quasi identitaire pour le fondateur ou l’équipe initiale : comment préserver et prolonger l’ADN de l’entreprise ? Comment garantir que de proche en proche les éléments de sens ne se perdent pas ?

Faire intégrer les traits culturels d’une entreprise à ses nouvelles recrues quand elles ne représentent qu’un faible pourcentage de l’effectif n’est pas déjà facile. Mais quand vous doublez régulièrement votre effectif… « Comment grandir sans perdre notre âme ? » s’interrogeaient devant nous les fondateurs de l’agence M&C Saatchi GAD, ajoutant aussitôt : « Il faut éviter de scléroser une organisation en mettant en place des processus dans tous les sens ».

L’autre enjeu est plus opérationnel et renvoie à la cohérence de l’activité de l’entreprise : comment éviter que les réponses apportées par l’entreprise à ses clients ou en interne ne soient trop hétérogènes ?

La norme

Dans cette phase de développement, pour répondre à ces enjeux, l’entreprise n’a que deux chemins possibles. Le plus simple en apparence et le plus commun consiste à construire des normes, des réponses standardisées, des « comment ». L’entreprise est désormais entrée dans une voie qui, si elle n’y prend pas garde, la conduira à alourdir ses modes de fonctionnement, à se bureaucratiser et à perdre en réactivité et en capacité d’adaptation.

Procédures, règlements, normes, protocoles, reporting, contrôle, audit, gestion des risques, compliance sont des ingrédients qui, assemblés, constituent un dispositif cohérent dans l’entreprise bureaucratique. Chaque fonction, chaque métier va produire ses règles avec sa propre logique. Des silos vont apparaître. Les coopérations disparaitront puisqu’en l’absence de finalité exogène, comme la satisfaction du client, c’est la défense des logiques de chaque activité qui va prévaloir.

Or ce mouvement de bureaucratisation des organisations se poursuit aujourd’hui. Selon une étude de la DARES, la proportion de salariés dont le rythme de travail est déterminé par au moins trois contraintes est passé de 6% en 1984 à 35% en 2013. Les technologies de l’information et de la communication ont été perçues par beaucoup comme pouvant libérer l’homme au travail de certaines activités à faible valeur ajoutée. Mais elles sont parfois utilisées au contraire pour « re-tayloriser » certaines activités, en vérifiant leur adéquation à une norme préétablie. Selon la même étude, la part des salariés dont le rythme de travail est imposé par un contrôle ou un suivi informatisé est passé de 25% en 2005 à 35% en 2013.

« Le signe le plus avéré de la décadence d’une société est la prolifération des lois. » écrivait Montesquieu il y a presque trois siècles. L’inadéquation des fonctionnements bureaucratiques aux enjeux auxquels sont confrontées les entreprises aujourd’hui donne à cette affirmation une actualité plus forte que jamais.

Le sens

Fort heureusement, un autre choix est possible : partager largement le projet, l’ambition, et travailler sur la cohérence des actes quotidiens avec eux. Cette voie est étroite, tant il est facile pour qui est pétri des éléments de sens de considérer qu’ils sont évidents, naturels, et qu’il est possible d’oublier d’y revenir quand les « comment » sont exprimés.

Dans cette phase de leur développement, les dirigeants des jeunes entreprises sont souvent attentifs à ce que la souplesse des fonctionnements, l’initiative et la créativité de la phase pionnière ne soient pas écrasées par des procédures ou des structures qui seraient rendues nécessaires par le développement de leur organisation. La présence de leurs fondateurs et l’engagement de chacun dans la phase d’expansion les aident à aborder leurs nouveaux enjeux à partir des éléments de sens plutôt que du comment.

Des bonnes pratiques sont identifiées. L’entreprise cherche à les faire connaître et à généraliser la qualité de l’approche. Elle ne se méprend pas en leur donnant le statut de normes à appliquer par tous. Certes, elle veille à les diffuser, mais en faisant œuvre de pédagogie auprès de tous quant à ce qui leur confère cette caractéristique de bonne pratique : elles permettent d’adresser une raison d’être. Ces « comment » sont au service de « pourquoi ». Et si d’autres voies apparaissent plus pertinentes en situation aux acteurs en charge de décider, elles seront les bienvenues du moment qu’elles permettent d’adresser la finalité de l’action.

Trop souvent en tant que client, consommateur, bénéficiaire, nous sommes confrontés à des décisions, réactions, attitudes qui se révèlent absurdes en situation.

Trop souvent en tant que dirigeants ou managers, nous sommes confrontés aux rigidités et à l’absence de réactivité introduites par les procédures et structures mises en place dans l’entreprise au fil du temps.

Les jeunes entreprises nous montrent qu’une autre réalité est possible, qui privilégie l’intelligence des situations, sous réserve d’une guerre sans merci contre toute rigidification des modes de fonctionnement de l’entreprise.

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