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Motifs d'inquiétudes au MEDEF

15/02/2016

 
 

 

Alors que le gouvernement semble décidé à ne pas faire de l’année pré-électorale 2016 une année blanche de réformes, la stratégie du MEDEF pourrait bien toucher prochainement ses limites. La situation nouvelle ainsi créée donnerait à voir tout un champ de gains de productivité  non exploités par le patronat. L’efficience managériale pourrait y gagner.


Deux organisations représentatives, le MEDEF pour le patronat et la FNSEA pour les agriculteurs relèvent de l’omerta journalistique et d’une réelle difficulté à en faire des sujets de recherche pour les universitaires. Le déficit de transparence relève ici de la sociologie des groupes archaïques, osons le terme. Il faut donc marcher sur des œufs tout en évoquant l’essentiel.

Pierre Gattaz a pris la difficile mission de reconstruction de la représentation du patronat.  Ernest Antoine Sellière l’avait réduite à l’état de lobby, Laurence Parisot n’a pas pu mener à bien la mutation de mentalité de ses adhérents. Pour en faire à nouveau une organisation d’adhérents, Pierre Gattaz s’est coulé dans leurs tropismes et ceux-ci nuisent gravement à l’efficience organisationnelle.

Un résultat d’enquête est indicatif de ce particularisme du patronat français. Le cabinet DDI demandait « que veut dire pour vous être chef d’entreprise ? ». «La liberté de prendre des décisions » pour 39% des anglais, 46% des allemands et  65% des français ! Pire : « développer des talents » ressortait à 70% pour les anglais, 48% des allemands et seulement 14% des français.

Depuis quelques mois les propos publics de Pierre Gattaz semblent témoigner d’une prise de conscience d’un risque d’enfermement du MEDEF dans le piège de ces tropismes. Il reste fort à faire. Soutenons le !

Un début de conscience du risque.

Les faits sont encore rares mais des déclarations de Pierre Gattaz méritent d’être pointés.

On pense à la contestation de la ligne économique du Front National pendant les régionales en décembre 2015; en janvier l’inquiétude exprimée sur les conséquences de la montée du chômage; en février le message que le MEDEF n’est pas arcbouté sur la dégressivité des allocations chômages.

C’est peu mais il faut être indulgents tant Pierre Gattaz sait que toute une frange de ses adhérents tend à virer au Front National et fait la course de lenteur du recrutement depuis trois ans alors même que le syndicalisme réformiste s’épuise à convaincre ses adhérents et sympathisants d’accepter des réformes difficiles et que le gouvernement donne des gages.

Une stratégie dangereuse.

Mais Pierre Gattaz doit beaucoup concéder à ses troupes. Plus c’est gros, plus cela fait le buzz et atteint l’objectif de réassurance de ses troupes. Dans le désordre :

  • la grossièreté sémantique du « contrat de travail agile ». L’agilité d’un contrat est à l’organisation ce que serait au spectacle un contorsionniste plâtré du bassin ! Une organisation n’est pas agile par des lois et des règlements, d’autant que 84% des embauches se font en CCD si on doit évoquer le contrat de travail.
  • l’indécence des deux axes proposés de la future négociation de l’assurance chômage. Il faut tout de même avoir un fameux aplomb pour proposer « un accompagnement de formation dès le 1er jour du chômage, pas six mois après, c’est trop tard ». Il faudrait aussi « que Pôle emploi soit plus efficace sur la formation ». C’est tout de même l’hôpital qui se moque de la charité ! Dans un pays où plus on est à la fois formé, jeune et homme, plus on bénéficie des opportunités de formation dans l’entreprise. Cette situation perdure depuis les premiers textes sur le formation : 45 ans ! Il y a même un message subliminal du MEDEF quand il dit qu’après 6 mois c’est trop tard : C’est exactement ce que pensent et font les fédérations adhérentes du MEDEF vis à vis des salariés les moins formés  en se refusant à les monter en compétence et préférer négocier des baisses de charges avant de les transférer à un Pôle Emploi jugé inefficace.
  • Au regard du point précédent le Pin’s du million d’emplois est anecdotique!

Le MEDEF ne peut espérer être aimé des français; il lui serait dangereux d’en être détesté, il y perdrait sa légitimité. Il est dans la situation de toute institution confrontée à des changements extérieurs rapides. L’environnement appelle à un renouvellement de la raison d’être  de l’institution. Il faudrait tout faire alors pour ne pas se laisser enfermer par les tropismes internes dont les voix les plus fortes sont par définition les plus réticentes à la remise en cause, celles qui font blocage et consument l’énergie.

Pierre Gattaz est bien dans cette situation d’enfermement : l’extérieur bouge plus vite que la mentalité de ses troupes. En prenant la question par l’extérieur de l’institution Laurence Parisot a buté sur les mêmes résistances. Il est temps d’apporter un fort soutien à Pierre Gattaz pour qu’il s’occupe davantage du besoin que sert son organisation et un peu moins de concurrence intra patronale [1]

Ce qui arrive au MEDEF renvoie à nos représentations individuelles de l’organisation du travail, de la maturité managériale et de la bonne place de chacun dans les structures.

Le fait que des incidents et réactions de plus en plus clivées émaillent notre quotidien comme tout au long de ces dernières semaines (Fnac, Goodyear, Taxis, Air France, Agriculteurs) est bien le signe que ces représentations sont en mouvement : elles donnent à voir, conduisent certains à une prise de position radicale qui alerte les plus sages sur la nécessité de réfléchir et revisiter leurs représentations du comment faire.

Quelques pistes pour le MEDEF et l’entreprise :

  1. Un atout : Oui, à tous les niveaux des organisations une prise de conscience se développe sur le fait que la hiérarchie contrôlante est plus forte chez nous qu’ailleurs alors même que les salariés sont en demande d’engagement, également plus forte qu’ailleurs car ils investissent plus entièrement leurs attentes au travail que dans d’autres pays. Ce double constat est un atout à la fois pour réhabiliter le rôle de manager développeur et s’appuyer sur la capacité d’engagement des personnes.  Les gains de productivité à réaliser sont considérables sur ce terrain toutes les études le montrent[2].
  2. Une difficulté : Initier des projets de transformation en mettant à l’oeuvre la capacité d’engagement des acteurs suppose de  s’attaquer à la représentation par les managers de ce qui est attendu du management et au premier chef des dirigeants. Frans de Waal[3], éthologue néerlandais explique de façon passionnante comment les scientifiques, avec la découverte de l’empathie, ont été conduits à reprendre leurs études sur les primates centrées sur l’agressivité et la domination pour les réorienter sur les capacités de coopération et solidarité. Les dirigeants gagneraient à s’inspirer de cette capacité de remise en cause des chercheurs.
  3. La manière de faire  est pratiquée depuis 30 ans au niveau de petites équipes par les méthodes de développement informatique. La transposer au niveau d’une organisation est une toute autre affaire et suppose donc de regarder la difficulté à résoudre comme une affaire d’organisation et non comme une triviale affaire de comportement ou d’implication. Cela tient aux interactions complexes qui se jouent et font brouillage à la confiance et au crédit d’intention pendant la phase d’apprentissage. Une organisation agile se définit par trois caractéristiques indissociables d’action :
  • l'organisation réagit vite à l'extérieur,
  • les personnes s'organisent vite pour s'adapter à ce changement externe,
  • un apprentissage organisationnel résulte de l'inter action des deux.

La première étape pour y parvenir est de poser comme règle que la mission première du management est de faciliter l’apprentissage organisationnel dans son périmètre. Pour cela il devra rapidement passer 50% de son temps à comprendre l’extérieur de celui-ci et 50% de son temps à en faire la pédagogie à l’intérieur. Tout le contraire du suivisme du MEDEF actuel. A cet égard 1 point PARISOT, 0 point GATTAZ.

Cela oblige à traiter en mode convergeant la gestion de projet, l’engagement proposé aux acteurs et la maturité managériale de l’organisation. C’est cette dernière qui détermine le rythme de développement de l’agilité organisationnelle. L’objet, le périmètre et l’ampleur des premiers projets sont essentiels pour qu’ils enclenchent des changements de représentation des façons de faire. Faute de quoi le management « fait ordre de coopération » et les acteurs ont le sentiment que rien ne change.

4. L’intelligence collective est un résultat et non un objectif. Ce dernier constat permet de faire la différence entre les propositions d’action relevant d’un effet de mode et celles qui créent de la valeur. L’intelligence collective, l’entreprise agile ne sont pas des fins en soi mais des capacités collectives nécessaires à la création de valeur des entreprises exposées à la complexité (croissance faible et changement fort). C’est donc un résultat observable, un indicateur de succès, rien de plus. L’objectif reste bien la raison d’être de l’organisation, c’est à dire sa proposition de valeur pour le client en dynamique constante dans un monde ouvert.

Conclusion

Le MEDEF est à l’image de ses adhérents, un peu décalé par rapport à son environnement. Une institution bouge encore plus difficilement qu’une entreprise. Bon courage, Monsieur Gattaz ! Bon courage aussi les DRH attendus dans cette pensée critique de nos pratiques organisationnelles anciennes. Les DRH devraient disposer d’un budget d’investissement « transformation et engagement des salariés » égal au 1/3 du coût du désengagement[4] de leur organisation et se refinancer les années suivantes sur le 1/3 de la création de valeur induite par la dynamique d’engagement. Alors, ça fait combien chez vous ? Aller, on se bouge car tous attendent !


[1] Le 3 février le conseil constitutionnel a rejeté la demande du MEDEF en contestation de la mesure de sa représentativité. La mesure se fera indépendamment du poids des effectifs dans les organisations adhérentes. La CGPME et le MEDEF sont à pied d’égalité : une entreprise une voix.

[2] Les Études sont multiples et convergentes pour aboutir à un coût du désengagement équivalent à 2 ou 2,5 fois celui de l’absentéisme.

[3] L’âge de l’empathie, LLL 2010

[4] Soit :(le taux d’absentéisme + 2fois le taux d’absentéisme) X masse salariale. 

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