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Nouveau modèle : qu'est-ce qui bloque ?

 
 

 

Depuis une quarantaine d’années, les réflexions sont nombreuses sur les voies qui permettraient de transformer le management des hommes et des organisations. Les expérimentations réussies de systèmes innovants existent. Alors comment se fait-il que la plupart des entreprises en soient restées aux modèles anciens et que celles qui se sont réinventées en profondeur ne soient pas plus nombreuses ? Faute de traiter cette question, tout le travail de réflexion et de recherche sur ces nouvelles voies sera peut-être pertinent, mais restera sans effets concrets, donc sans utilité.

Notre conditionnement culturel, avec un siècle de pratiques inspirées de Taylor est sans doute un des facteurs explicatifs : il y a une vraie difficulté à imaginer une façon différente de nous comporter et à concevoir l’homme comme un acteur libre et autonome. De même, le culte de l’urgence permanente et de l’instantanéité, pour partie lié aux technologies de l’information et de la communication, alimente cette difficulté à basculer vers d’autres modèles. Mais est-ce suffisant pour expliquer le statu quo ou l’évolution lente ?

L’entreprise et le moyen terme

Une partie de la réponse réside dans une contradiction, apparue de plus en plus évidente au fur et à mesure de notre cheminement. L’importance des transformations de l’entreprise qu’appelle notre société, en cette première partie du XXIe siècle, suppose d’adopter des logiques moyen et long termes, que ce soit pour les concevoir, avec l’ensemble des intéressés, ou pour les déployer en profondeur. Or la plupart des entreprises se positionnent dans un cadre économique de court-terme imposé par leur actionnariat. Il n’est d’ailleurs pas surprenant qu’une grande partie des opérations de transformation menées ces dernières années l’aient été dans des entités dont la structure actionnariale autorise les logiques de long terme : entreprises familiales, sociétés coopératives, associations, etc.

La contradiction est là : d’un côté des transformations sociétales qui devraient conduire l’entreprise à se centrer sur sa performance durable, à moyen et long terme, en abordant le résultat comme une résultante. De l’autre, un phénomène mis en évidence par de nombreux économistes : la financiarisation de nos économies pousse l’économie réelle, si elle veut rester compétitive en termes de rendement des montants investis, à délivrer des résultats immédiats, quitte à amputer le potentiel de l’entreprise en « milkant » ses ressources. Un peu comme l’agriculture intensive qui appauvrit inexorablement la terre en pompant dans ses ressources. Cette logique court terme appelle un management par les chiffres et les tableaux de bord, la multiplication des reportings et le renforcement des contrôles, notamment en mobilisant les nouveaux outils technologiques.

La valeur ajoutée du dirigeant

C’est dans la résolution de cette contradiction qu’est sans doute désormais la valeur ajoutée première du dirigeant. Celui-ci ne peut libérer l’autonomie des collaborateurs que s’il a lui-même des marges de manœuvre. Alors que s’il est sous contrainte forte de la part de ses actionnaires sur ces logiques de court terme, et nous avons vu que c’était souvent le cas, il devra dupliquer en interne ces limites à l’initiative, par exemple via un système de mesure et de contrôle centré lui aussi sur les enjeux immédiats. L’entreprise reste un lieu d’intérêts contradictoires et de rapports de force.

À côté de ses responsabilités au sein de l’entreprise, le dirigeant a en charge la relation avec les représentants des actionnaires. Et là réside pour lui un véritable enjeu : les convaincre de privilégier l’accroissement de la valeur de leur capital plus que les revenus immédiats, en revenant à une posture d’entrepreneur.

Pas de recette magique

Dans la réflexion sur les systèmes managériaux et organisationnels à faire naître, une autre difficulté est souvent occultée : certes, le besoin de transformation de l’entreprise est réel et profond. Il est renforcé par une envie forte de changement partagée par de nombreux acteurs. Pour autant, il n’existe pas de recette magique qui, à partir de quelques ingrédients simples et standard, permettrait de transformer toutes les organisations et de répondre à l’ensemble de leurs enjeux.

La responsabilité de ceux qui pensent l’entreprise et des acteurs qui la composent est d’affronter cette complexité. D’en accepter le principe tout d’abord. De décider de l’affronter ensuite. Pour cela, deux écueils opposés sont à éviter : d’un côté, l’entreprise ne doit pas adopter des recettes simplistes, qui au bout du compte ne transformeront pas sa réalité en profondeur. C’est en ce sens que le tout ou rien de « l’entreprise libérée » ne peut constituer en soi la fin de la réflexion. De l’autre, les réponses adoptées en termes de structures et, bien sûr, de modes de fonctionnement, ne doivent pas en rajouter dans la complexité : la liberté et la responsabilité requièrent un cadre de jeu souple. Il s’agit en quelque sorte de « simplifier la gestion de la complexité. »

Quelle que soit l’opinion de chacun sur les voies à adopter pour construire le management des hommes et des organisations du XXIe siècle, il est indispensable que ceux qui pensent l’entreprise et sa transformation acceptent d’échanger, de débattre, de travailler ensemble à faire avancer la réflexion, en dépassant les positions de principe et les débats caricaturaux qui caractérisent parfois la société française.

Pour les dirigeants de l’entreprise, ainsi que pour l’ensemble des acteurs qui la composent et qui l’accompagnent de leurs conseils, l’enjeu est plus fort encore, mais de même nature. Sur les innovations managériales, refusons le « pour ou contre » de principe. Quand les échanges sont relancés, sur tel ou tel thème, la qualité de vie au travail hier, l’entreprise libérée aujourd’hui, un autre demain, évitons de jeter le bébé avec l’eau du bain. Que m’apprennent ces débats et ces premières réalisations ? Qu’ai-je à en tirer pour mon entreprise ? Qu’y prendre, qu’y laisser, au vu des spécificités de mon organisation ?

Ni adoption inconditionnelle et solutions plaquées, ni rejet de principe et immobilisme. Ce dont il s’agit, c’est de capitaliser sur ces apports et de les utiliser en leur appliquant un regard critique. Et de lancer les premières initiatives, articulées avec la stratégie de son entité, construites sur mesure, innovantes.

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