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Engagement

Engagement... et rétention des talents

19/04/2019

 
 

Engagement des collaborateurs et rétention des talents

L’engagement des collaborateurs et la rétention des talents est une préoccupation pour beaucoup d’entreprises.

Nombre d’entre elles savent aujourd’hui que la capacité du management à stimuler bien-être et implication est de loin ce qui contribue le mieux à ces résultats.

Et pourtant, rares sont les managers en activité qui considèrent cette stimulation comme importante. Le management des collaborateurs se résume, en général, à leur dispatcher le travail, à répondre à leurs questions et à contrôler les résultats. 

L’état des lieux

Les managers en poste que nous rencontrons présentent, à peu près systématiquement, les caractéristiques suivantes :

- Près d’un tiers d’entre eux ne veulent pas vraiment exercer le rôle qu’ils ont accepté. Soit parce qu’ils n’ont pas su/osé le refuser. Soit parce qu’ils pensent que c’est un passage obligé pour évoluer professionnellement, mais sans réaliser que c’est un nouveau métier.  

- Les autres managers (les deux tiers restants) veulent tenir leur rôle, mais :                  

  • Parmi eux, 20 % environ l’exercent de manière autoritaire. Leurs collaborateurs, traités en exécutants, sont démotivés et souvent absents. 
  • Les 80 % restants, soit 50 % du total, voudraient traiter leurs collaborateurs en partenaires. Mais commettant d’importantes erreurs de communication, ils les « maternent ». Leurs collaborateurs, peu stimulés, se laissent porter.

Sur le plan des réunions et des entretiens :

  • Les rencontres manager collaborateurs se limitent aux moments où ces derniers ont besoin d’une assistance.
  • Les réunions d’équipe planifiées sont souvent reportées. Lorsqu’elles ont lieu, elles prennent fréquemment la forme d’un monologue du manager.
  • Les décisions prises sont rarement notées et restent ainsi souvent lettre morte.
  • Les insatisfactions ne sont généralement pas exprimées, ou maladroitement.
  • Les témoignages de satisfaction sont rares.
  • Enfin, les comportements en situation sont inadaptés. Les managers prennent souvent beaucoup de place : ils parlent longuement, écoutent peu et décident sans réelle concertation. 

Les collaborateurs se sentent de simples exécutants. Ne comprenant pas l’importance de ce qu’ils font, recevant peu d’encouragements, rarement consultés, ils se désintéressent rapidement de l’équipe et de ses objectifs.

Que faire ?

Certaines entreprises envisagent aujourd’hui d’adopter un nouveau style de management (holacratique, bienveillant, agile, participatif, libérant…), pour développer l’engagement de leurs collaborateurs.

Mais elles pressentent que le risque est grand de perturber durablement le fonctionnement de leur entreprise et ses résultats économiques. 

Heureusement, elles disposent d’une alternative beaucoup moins traumatisante : s’assurer que le B, A, BA du management de personnes est respecté. Donc que leurs managers :

  • Animent au moins une fois par mois des réunions d’équipe toniques ; mènent des points mensuels avec chaque collaborateur ; expriment fréquemment reconnaissance et satisfaction ; fassent des feedbacks clairs. 
  • Veillent, dans ces situations à dire concisément ce qu’ils souhaitent ; à laisser ensuite leurs collaborateurs s’exprimer ; à reformulerce que ceux-ci leur disent ; à partager clairement leur propre point de vue ; à encourager leurs interlocuteurs à trouver des idées pour avancer ; à résumer et noter les décisions prises.

Car alors, les collaborateurs se sentant écoutés, respectés, compris, traités en partenaires et stimulés, seront beaucoup plus enclins à s’investir et à être fidèles à leur entreprise.

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