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Manager, as-tu du coeur ?

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16/12/2019

 
 

 

Article coécrit avec Marine de Cherisey

Cette interpellation de notre cœur dans le sens de courage par Corneille dans le Cid résonne encore aujourd’hui avec la même acuité : manager, as-tu du cœur ? Peut-être pas suffisamment si l’on en croit l’étude IFOP-MPI qui interrogeait les salariés des grandes entreprises : selon eux, 34% des managers ne savent pas prendre de décisions courageuses. Ce ressenti surprenant nous questionne directement sur la place du courage en entreprise, et en particulier sur celui attendu de la part d’un manager. 

Si l’on s’en tient à l’étymologie du terme décider, il en faut, en effet, du courage ! Car décider, c’est trancher dans l’incertitude. Trancher, abandonner, tuer les alternatives… et ce, de surcroît, en l’absence de plus en plus criante de certitude dans un monde VUCA (volatil, incertain, complexe et ambigu). Dans un monde donc où, plus encore que jamais, l’issue de la décision est incertaine. Dans un monde où, finalement, il faudra, sans perdre en autorité, à la fois trancher et rester en état de vigilance permanente pour garder toute agilité dans ce qui fera la réussite de la décision : la capacité à l’ajuster.

‘Haut les cœurs’ pour agir et renoncer au si confortable statu quo

Et si le courage de décider résidait dans cet effort presque quotidien pour nous extraire de nos habitudes, du « on a toujours fait comme ça ». Le décideur doit en effet lutter contre un biais puissant, une corde de rappel qui lui fait préférer le confort du statu quo : ce dernier est moins coûteux en énergie que le défrichage ardu de la nouveauté, mais aussi, souvent, plus facile à justifier. Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras : cette préférence pour l’immobilisme, qui n’est pas nouvelle, résulte d’un savant mélange de plusieurs mécanismes cognitifs inconscients.

D’une part, l’Homme a une forte aversion à la perte. Les psychologues ont ainsi montré que la plupart des humains n’acceptent de prendre le risque de perdre un montant donné que si l’option de gagner rapporte presque deux fois la somme (à probabilité égale). On peut voir là tout simplement un héritage du grand-père sapiens : nous ne sommes finalement les descendants que de ceux qui n’ont pas perdu leur vie !... Donc de ceux qui ont fait preuve de plus de prudence, qui ont favorisé le statu quo. 

D’autre part, l’Homme est investi émotionnellement dans ces décisions ; il analyse, pèse le pour et le contre, puis finalement, s’engage et renonce aux alternatives… Et, d’engagé à englué, il n’y a qu’un pas… Cet « effet de gel », vous le connaissez. C’est lui qui vous fait rester dans une file de supermarché, même plus lente ; c’est lui aussi qui nous fait augmenter les investissements dans un projet déjà condamné… faute de lucidité et de courage pour faire un pas de côté, et éventuellement reconnaître que la décision d’origine n’était pas opportune. Ah ! Confortable statu quo !

Du courage pour entreprendre des décisions difficiles 

Si le courage est nécessaire pour agir, il l’est tout autant lorsqu’il s’agit de prendre une décision difficile ou d’exprimer une opinion dissonante, une opposition. Trancher procure souvent une certaine paix (« une bonne chose de faite ») particulièrement lorsque le décideur arrive à une synthèse lui permettant de trancher sereinement, avec un alignement sur ses valeurs. Mais il ne faut pas confondre l’apaisement légitime du décideur avec la tentation des décisions « faciles » car moins conflictuelles. 

Dire non n’est pas aisé, et génère chez nous et chez les autres des émotions négatives difficiles à supporter. Peu importe le contexte : en tête à tête ou au milieu d’un groupe, se conformer est toujours plus confortable socialement et émotionnellement que d’être disruptif. Dire non à des collaborateurs en entreprise n’est pas sans conséquence sur leur état d’esprit et leur motivation, et c’est bien ce sujet que le décideur se doit d’affronter avec du cœur. Voici un Comex qui avait interrompu un vaste projet de recherche interne qu’il considérait sans issue malgré les moyens mis à disposition. Ce « non » fut vécu par l’équipe de recherche comme une sanction brutale provoquant un deuil impossible au regard de leur investissement, et une perte totale de motivation et même de confiance. Pour assumer pleinement et réintégrer les collaborateurs affectés par cette décision, le Comex a sollicité une présentation du projet par le responsable de la R&D, afin de mettre en avant ce qui a fonctionné ou pas, et ce qui aurait pu être fait différemment. Le simple fait d’avoir une libre parole sur un projet important, bien que déjà enterré, a rendu à ce manager et à son équipe la motivation pour continuer d’entreprendre. 

Le courage implique donc de se confronter physiquement à la décision et à ses conséquences : c’est un accompagnement de la décision par le manager pour affronter au plus près du terrain et avec courage les conséquences négatives d’une décision nécessaire.  

Au final, le courage attendu des managers et des décideurs, loin d’être une vertu aussi immense qu’inaccessible, nous semble au contraire être cette capacité à agir à toute sa mesure et rien qu’à sa mesure. Il ne s’agit pas de faire des coups d’éclats à la façon des héros grecs, mais plutôt d’entretenir au quotidien une posture d’agilité face au réel mouvant : celle-ci résulte de la combinaison d’une présence au plus près du terrain pour accompagner les décisions difficiles et d’une humilité qui seule permet au décideur d’être à sa juste place. 

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Marine de Cherisey et Marine Balansard


Pour aller plus loin : https://www.rhinfo.com/publications/ouvrages/decider-ca-se-travaille

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