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Gestion ressources humaines

A l'issue de la crise : le rôle clé des DRH

 
 

Vers un retour du travail réel à l’issue de la crise du Covid-19 : le rôle clé des DRH[1]

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NDLR
 : Pendant le mois d'août, nous revenons sur quelques uns des articles les plus lus de l'année
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Beaucoup s’interrogent sur la place et le rôle de l’entreprise à l’issue de cette crise majeure que nous vivons actuellement sans pouvoir présager totalement de l’avenir car nous devons rester modestes comme le suggère Maurice Thévenet, Délégué Général de la FNEGE et Professeur à l’ESSEC, dans une superbe Masterclass virtuelle de l’ESSEC sur le management en temps de crise[2]. Parmi les observateurs avertis, Klaus Schwab, Fondateur et Président Exécutif du Forum de Davos, est devenu un fervent partisan du «Capitalisme des parties prenantes» comme le modèle à adopter par les entreprises dans l’après Covid-19 puisqu’il s’agit d’assurer avant tout la préservation et la résilience à long terme de l’entreprise, et son ancrage dans la société[3]. Cette critique du capitalisme financier court-termiste est d’autant plus étonnante qu’elle vient de l’un des chantres de la financiarisation des entreprises depuis la création du Forum de Davos en 1971. 

La remise en cause du mouvement de la financiarisation se retrouve également dans les ouvrages récents de Pierre-Yves Gomez, Professeur à l’EM Lyon, qui voit dans le capitalisme spéculatif, caractérisé par l’obligation des entreprises de proposer sans cesse de nouveaux projets et des innovations, l’origine de sa grande faiblesse pour satisfaire les promesses faites aux investisseurs et notamment aux fameux fonds de pension[4]. Par voie de conséquence, il précise que « le travail réel, bien fait, concret... est devenu secondaire: il a perdu de son sens, même aux yeux de ceux qui travaillent. D’abord parce que les entreprises se sont bardées d’écrans, de contrôles, de ratios, de toutes sortes de normes, pour s’assurer que le fameux profit promis aux investisseurs sera réalisé »[5]. 

Face à cette dérive de l’entreprise vers «l’entreprise-tableur »[6], on peut espérer que la crise du coronavirus soit l’occasion de redonner sa vraie place au travail réel, qu’il soit en présentiel ou à distance, permettant aux collaborateurs de retrouver le sens qu’ils ont progressivement perdu comme en témoignent les résultats des études régulièrement menées sur ce thème[7].

Dans cette perspective, le retour en force du travail réel est un sujet dont les DRH et les managers devraient s’emparer dans l’après Covid-19 en s’appuyant notamment sur les démarches déjà engagées par un nombre croissant d’entreprises sur la définition de leur raison d’être. Repenser la place du travail dans l’entreprise va être en effet déterminant après une telle crise, et c’est aux DRH, en particulier, de prendre la flambeau de la refondation de l’entreprise vers le moyen et le long termes aux antipodes du court-termisme de la financiarisation. Gageons que la conviction de Klaus Schwab, Fondateur du Forum de Davos, en faveur du « capitalisme des parties prenantes » les soutienne dans cette mission. 

Pour aller plus loin, on peut proposer aux DRH quelques pistes pour redonner sa place au travail réel à l’issue de la pandémie. Mais qu’est-ce que le travail réel ? La meilleure définition est celle de Pierre-Yves Gomez pour qui le travail réel est celui qui combine (1) une expérience subjective, valorisée par la reconnaissance, (2) une expérience objective, valorisée par des normes de performance, et (3) une expérience collective, valorisée par la solidarité[8]. L’expérience des équipes des soignants durant l’épreuve que nous avons vécu durant le confinement est un formidable exemple de ce travail réel avec leur reconnaissance par nous tous aux fenêtres chaque soir à 20h, les résultats incroyables en nombre de vies sauvées, et la solidarité interne et externe de ces équipes. Les DRH peuvent apprendre beaucoup de cette expérience pour redonner sa place au travail réel en agissant sur la reconnaissance, les normes de performance, et la solidarité.

Sur le plan de la reconnaissance, tout d’abord, beaucoup d’efforts restent à faire dans la mesure où la France est l’un des pays du monde occidental parmi les plus à la traîne selon les études régulières sur l’engagement des collaborateurs. La reconnaissance dont il est question ici va bien au-delà de la rémunération, il s’agit surtout de reconnaitre la personne et le travail bien fait. Sur ces dimensions, nos cousins Québécois sont passés maîtres de ces formes de reconnaissance qualitative qui ne coûtent rien. Sans tomber dans les excès anglo-saxons de « l’employé(e) du mois », les entreprises pourraient s’inspirer de l’exemple de la MAIF qui a profondément transformé ses pratiques managériales depuis quelques années vers plus de confiance et de reconnaissance comme en témoigne son DG, Pascal Demurger, dans son livre récent[9]. 

En ce qui concerne les normes de performance, l’enjeu est important car on est au cœur de la question du travail réel en permettant d’identifier objectivement les résultats du travail accompli pour peu que ces normes soient connues et acceptées par tous. Rien n’est pire, en effet, que de travailler pour rien comme le dénonce David Graeber dans le cas des « bullshit jobs »[10]. Les normes peuvent être, bien sûr, quantitatives mais aussi et surtout qualitatives concernant le savoir-faire, les règles de l’art et le bon geste[11]. Les DRH peuvent ici innover dans les pratiques de management de performance en introduisant des « conversations » plus fréquentes entre les managers et les collaborateurs sur le comment (normes qualitatives) en complément des évaluations traditionnelles d’atteinte des objectifs (normes quantitatives).

Sur le thème de la solidarité, enfin, c’est le sens du collectif qu’il s’agit de redonner au travail dans la mesure où la crise actuelle met en évidence, d’une façon cruciale, l’importance de réussir ensemble. Dans cette perspective, les entreprises, et les DRH en particulier, doivent s’atteler à créer les conditions pour que le collectif retrouve sa légitimité dans le travail au détriment de l’individualisation forcenée qui a caractérisé les dernières décennies[12]. Comme belle illustration de la solidarité, on ne peut que saluer l’initiative du groupe Accor qui a décidé le 16 avril de mettre à disposition des autorités sanitaires 300 hôtels avec des salariés volontaires pour héberger des personnes contaminées par le virus mais asymptomatiques ou faiblement malades[13]. Avec cette décision, cette entreprise donne un signe fort à ses collaborateurs sur l’importance du collectif dans le travail pour faire face à la crise actuelle et ainsi renforcer sa résilience par rapport aux fortes incertitudes qui caractérisent l’évolution future du secteur hôtelier. 


[1] Cet article est adapté des deux chroniques publiées dans le n° 1477 (du 20 au 26 avril 2020) et le n° 1478-1479 (du 21 avril au 10 mai 2020) de l’hebdomadaire « Entreprise & Carrières »

[2] https://www.youtube.com/watch?v=DweXh2cPuLw

[3] https://www.lefigaro.fr/vox/economie/la-crise-economique-liee-au-covid-1...

[4] Gomez, P-Y : L’esprit malin du capitalisme, Desclée de Brouwer, 2019

[5] https://www.lefigaro.fr/vox/economie/pierre-yves-gomez-le-capitalisme-sp...

[6] Gomez, P-Y, op. cit. ch.2

[7] Deloitte & Viadeo : Sens au travail ou sens interdit ? Pour s’interroger enfin sur le travail, Décembre 2017.

[8] Gomez, P-Y. : Le travail invisible, enquête sur une disparition, François Bourin, 2013

[9] Demurger, P : L’entreprise du XXIème siècle sera politique ou ne sera plus, Ed de l’Aube, 2019

[10] Graeber, D. 2018, op.cit.

[11] Gomez, P-Y., 2013, op.cit.

[12] Du Payrat, C. : Orchestrer l’intelligence collective, Pearson, 2019

[13] https://www.lefigaro.fr/societes/accor-accueillera-dans-ses-hotels-des-p...

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