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Benchmark

Le benchmark : de l'approximation à la clairvoyance

29/06/2020

 
 

 

Un benchmark des rémunérations est fortement appréciable pour les fonctions RH, en quête d’une maîtrise parfaite des équilibres de la politique salariale. Comment utiliser de manière avisée cet outil si précieux ?

De tous temps, l’être humain cherche à se comparer. D’ailleurs en sociologie, les théoriciens parlent de la comparaison sociale : connaître l’opinion publique ou se positionner parmi ses semblables, afin de s’assurer (ou de se rassurer) d’une certaine équité dans les revenus, par exemple.

Dans le pilotage des rémunérations, la comparaison est ainsi nécessaire car les employeurs mesurent constamment les équités internes, mais aussi les équilibres externes, en termes de rémunérations. C’est aussi, l’un des sujets phares du dialogue social avec les représentants du personnel.

Pour réaliser leur mission, les professionnels RH accèdent au possible, aux études de rémunérations nationales et autres benchmarkings.

Comment décrire le benchmarking ?

Le benchmarking est une statistique visant à décrire une situation globalisée. L’élaboration de cette statistique consiste à regrouper une quantité importante de données convergentes. Autrement dit, il s’agit d’agrégations ou de consolidations d’informations uniques et similaires, pour décrire une information de masse. Les résultats sont exprimés en percentiles, médianes ou encore moyennes. Dans le domaine des salaires, le benchmark se compose de différents critères, tels que les catégories d’emplois, les secteurs d’activités, la taille d’entreprise ou l’ancienneté des collaborateurs, permettant les sélections de comparaisons.

Pour précision, le benchmark décrit les bandes de rémunérations pratiquées dans une activité ou une région, à partir d’une famille d’emploi ou d’un emploi repère. Cette cartographie des salaires permet aux professionnels RH d’effectuer les comparaisons avec les données internes à l’entreprise.

Par exemple, quelle est la bande de salaire pratiquée au niveau national pour les entreprises de moins de 500 salariés, dans le secteur de l’industrie automobile, pour le métier de comptable ?

Les informations identifiées dans un benchmark des rémunérations font de lui un outil précieux pour l’acteur RH, lorsqu’il souhaite notamment maîtriser l’équilibre externe des salaires. Ce dernier participe à maintenir un bon climat social dans l’entreprise, et est l’un des facteurs d’engagement des collaborateurs.

D’ailleurs, à chaque définition d’une nouvelle rémunération, que ce soit dans le cadre d’une révision salariale d’un collaborateur, de la refonte des grilles de rémunérations ou bien de l’élaboration d’une fiche d’emploi, le benchmark des rémunérations trouvera son utilité.

Le benchmarking, outil d’aide à la décision, oui mais …

Les résultats d’un benchmark, seuls, ne suffisent pas à la prise de décision. Comparer la moyenne nationale des salaires pour un métier donné à une rémunération individuelle, serait fortuit. En effet, il est très probable que la rémunération d’un individu n’ait aucune correspondance avec un salaire moyen. Il serait préférable au contraire, d’appliquer une méthode de lecture en intégrant tous les éléments impactant les valorisations de salaires, tant au niveau macro, qu’au niveau individuel.

Trois familles de critères à intégrer dans la comparaison

1 - Les critères externes :

  • Tendance du marché de l’emploi
  • Présence de la compétence dans un secteur géographique
  • Position stratégique de l’entreprise dans son environnement

2- Les critères collectifs ou le système de rémunération :  

  • Fidélisation
  • Performance
  • Rémunération périphérique

3 - Les critères individuels :

  • Performance / potentiel / savoir-être
  • Expérience / compétence / connaissance
  • Ancienneté / âge / diplôme

Quelle est cette méthode de lecture ?

L’exercice consiste, dans un premier temps, à positionner l’entreprise dans son environnement.

  • Quel est le niveau de rémunération pratiqué par rapport au marché ?
  • L’entreprise a-t-elle les moyens d’attirer les talents (ou de les fidéliser) ?

Répondre à ces questions apportera une première précision (orientation) sur les bandes de rémunérations du benchmark. Pour cela, les entreprises peuvent réaliser un audit de positionnement. Y sont menées des analyses comme le SWOT ou les 5 forces de PORTER, précisant ainsi les forces et les faiblesses de l’entreprise et celles de son environnement.

Un marché de l’emploi sous tensions s’explique souvent par la raréfaction d’une compétence. Face aux difficultés de recrutements, les entreprises engagent une révision de leur système de rémunération, dans le but de le rendre plus attractif. Dans leur communication externe, les fonctions RH n’hésitent pas à mettre en valeur les points forts de leur politique salariale.

Cette étape de positionnement est importante pour identifier les impacts des éléments extérieurs sur les bandes de rémunérations pratiquées dans l’entreprise. Le marché de l’emploi et la convention collective sont des facteurs importants dans la définition de la politique salariale.

La mise en application de celle-ci consiste à instaurer des mesures collectives dans le système de rémunération. Etudier ce dernier, permet la mise en lumière des équilibres internes :

  • axé sur la fidélisation : avec un lot de primes (non conventionnelles) calculées en fonction de l’ancienneté des collaborateurs, l’analyse des écarts de rémunérations révèlera probablement un niveau de rémunération plutôt bas à l’embauche (inférieur aux données du benchmark) et inversement, plus élevé avec de l’ancienneté.
  • axé sur la performance : Certains benchmarks proposent la répartition des rémunérations avec une partie « salaire fixe » et une partie « primes/bonus ». Dans ce cas, la comparaison montrera les écarts avec l’ensemble des rémunérations fixes et variables dans le secteur d’activité.
  • pourvu d’une large gamme d’accessoires de rémunérations (Titres restaurants, mutuelles et prévoyances, CE, etc…) : Tous ces éléments participent au maintien du pouvoir d’achats des salariés. Souvent peu exposés sur le bulletin de salaire, ils deviennent pourtant un avantage sérieux dans les négociations.

Grâce aux connaissances des critères collectifs impactant la rémunération, l’expert RH peut maintenant positionner les rémunérations individuelles dans les grilles de salaires. C’est à partir de la bande de rémunération interne, et non à partir d’un benchmark que l’on analyse la rémunération d’un individu.

De cette manière, l’expert RH effectue une pesée des postes et définit ainsi les différentes règles de comparaison internes par métier. Il regroupe en amont, et selon les besoins définis par la politique salariale, un bon nombre d’informations, telles que l’évaluation des managers sur la performance, le potentiel ou encore le savoir-être ; dans les restitutions d’entretiens professionnelles, s’y trouvent un rappel des compétences liées à activité ou non ; et à partir de la base de données salariales, les informations personnelles (âge, ancienneté, diplôme).

 

 

Il n’est donc pas efficace de comparer une rémunération individuelle avec un benchmark des rémunérations sans en connaître les différents aspects. Rappelons que le benchmark est simplement une accumulation de données individuelles, elles-mêmes constituées de particularités et de déséquilibres.

A partir d’un benchmark ou de la rémunération individuelle, il est nécessaire d’effectuer un travail de pondération sur l’ensemble des critères afin d’en neutraliser tous les biais. C’est de cette manière que l’on pourra aboutir à la détermination de la rémunération la plus juste. Celle qui ne peut être discutée.

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