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Compétences RH

Le pentagone des compétences RH #2

30/07/2020

 
 

Partie 2.


« Futurs jeunes professionnels RH. Crise sanitaire et sociale de la Covid-19, pentagone des compétences RH et vous. Quelles compétences maîtriser pour devenir incontournable sur le marché du travail ? »

Dans la partie 1, nous avons positionné le problème et fait apparaitre la notion de "pentagone des compétences RH". Nous en développons à présent les différentes dimensions.
 

 

Schéma : Le pentagone des compétences RH à l’ère de la transformation digitale et de la crise sanitaire et sociale de la Covid-19.

 

Fondamentaux RH

Les fondamentaux recouvrent à la fois des basiques historiques du domaine RH (droit social, paie, rémunération…) mais aussi des thématiques devenues incontournables avec le temps (gestion de projet RH par exemple). Tous ces fondamentaux constituent la pierre angulaire du système RH d’une entreprise. Leur maîtrise, à des degrés divers, est incontournable pour rentrer, et surtout évoluer, dans les métiers RH. On y retrouve, de manière non exhaustive, : le droit social, la paie, la rémunération, le recrutement, la formation, la gestion de projet RH ainsi que la santé sécurité au travail.

L’actualité RH, juste pour prendre la période de confinement, a été riche (pour ne pas dire extrêmement riche) en éléments à prendre en compte, à surveiller et à mettre en œuvre : chômage technique, chômage partiel, arrêt maladie, arrêt de travail pour garde d’enfant, organisation de la santé sécurité au travail, maintien des paies en prenant en compte la diversité des situations qui s’est renforcée, pour ne citer que quelques éléments. Reprise également des fondamentaux sur le recrutement. Certains secteurs ont maintenu leur recrutement pendant le confinement, voire l’ont accéléré après le déconfinement. La mise en place de plans sociaux cachent les besoins importants de recrutement dans les EHPAD par exemple. D’autres entreprises ont maintenu les processus de sélection pour continuer à rencontrer des candidats en vue d’une reprise potentielle en V comme le secteur du conseil par exemple.

La crise sanitaire a remis sur le devant de la scène la nécessité pour les professionnels RH de maîtriser ces fondamentaux qui ont toujours concouru à la légitimité d’un opérationnel RH à son poste. Difficile de n’être pas capable d’expliquer à un salarié le mode de calcul de ses congés payés. Difficile de ne pas être en mesure d’aider un manager dans ses recrutements… La crise sanitaire a accentué cette source de légitimité, et d’une certaine manière de « nécessité ». Nécessité de pouvoir éclairer les décideurs de l’entreprise sur les décisions à prendre pour sécuriser la santé sécurité au travail, la gestion de la masse salariale, le développement des compétences pour faire face à d’éventuelles nouvelles demandes des clients, plus globalement la survie économique de l’entreprise, le tout en étant garant du risque juridique RH. Nécessité d’accompagner les salariés pour garantir leur protection physique et mentale au travail, de les accompagner dans leurs démarches administratives RH, d’être en mesure de donner des explications sur la situation de l’entreprise…

Droit social, paie, rémunération (…), il va donc falloir plus que jamais que les futurs jeunes diplômés maitrisent ces fondamentaux.

Transformation digitale RH

Comme les fondamentaux RH, la transformation digitale RH recouvre une variété de thématiques. On y retrouve, de manière non exhaustive toujours : les systèmes d’information ressources humaines (SIRH), le recrutement digital, le digital learning, les RH anaytics, la dématérialisation, l’intelligence artificielle appliquée aux RH, les applications pour mieux gérer la qualité de vie au travail et le télétravail. Tous ces domaines reposent sur le numérique. Ils peuvent permettre, lorsqu’ils sont utilisés et mis en œuvre à bon escient, de : travailler d’un autre lieu, diffuser la même formation à travers des sites répartis dans différents lieux, faciliter le matching de candidat avec des postes en mobilité interne, avoir une représentation claire de la masse salariale…

La transformation digitale RH n’est pas nouvelle. Elle trouve ses premiers développements avec les SIRH dans les année 70-80. Le début des années 2000, avec le développement d’Internet, ont été une phase d’accélération avec le développement des pratiques, dites de « e-rh » (e-learning, e-recutement, etc.), et l’apparition du mode SAS (software as a service). L’augmentation des capacités de stockage et de calcul des données a continué à ouvrir de nouvelles portes dans les année 2010. La réalité virtuelle est ainsi devenue une modalité pédagogique accessible à moindre coût pour les services formation. L’apparition et le développement de l’iPhone, ainsi que l’adoption rapide des smartphones qui s’en est suivi, a favorisé, et favorise encore, l’éclosion d’une multitude d’applications RH.

La crise sanitaire a accéléré et pourrait continuer à accélérer cette transformation digitale RH par une obligation de penser de plus en plus « distanciel ».

  • Distanciel bien évidemment pour le travail via le télétravail. Certaines entreprises de services sont passées de 40% de télétravailleur, pour les plus avancées, à 100% en période de confinement. D’autres, pour lesquelles le télétravail était plus compliqué à mettre en place (industries familiales agro-alimentaires par exemple), ont commencé à permettre à certains de leurs cadres de télé-travailler afin de garder leurs enfants tout en continuant à travailler à distance.
  • Distanciel pour le recrutement via le recrutement digital. Pour les entreprises obligées de poursuivre leur recrutement, il a fallu passer par d’autres canaux de recrutement. La visioconférence, jusque-là évitée dans les processus de recrutement, a pris une place plus importante avec les changements de points de repère qu’elle impose. Les tests à distance (de personnalité, de capacités cognitives, etc.) sont devenus plus importants pour compléter la visio-conférence.
  • Distanciel en formation via le digital learning.  Difficile, encore aujourd’hui, de prendre le risque d’envoyer plusieurs collaborateurs sur un même lieu pour se former, au risque de créer des clusters.
  • Distanciel enfin pour continuer à réaliser les tâches administratives et envoyer les documents nécessaires aux différentes parties prenantes, dont les salariés.

Difficile à ce stade de savoir dans quelle proportion ces évolutions vont continuer à toucher les entreprises, et surtout de savoir s’ils seront durables, ou non, dans le temps (dit autrement s’ils continueront à exister après la fin de cette crise sanitaire). Certaines accélérations connaîtront des évolutions, d’autres seront certainement plus linéaires dans leur adoption par les entreprises. Sur ce dernier point, il est vraisemblable que la dématérialisation continue à se développer à un rythme régulier. Elle n’est en effet pas uniquement liée à la crise sanitaire et présente beaucoup d’avantages pour les entreprises et les salariés. Le télétravail rencontrera très certainement une évolution plus contrastée, en fonction des secteurs et des entreprises. Si la crise sanitaire le rend incontournable, il est fort à parier que son développement ne sera pas linéaire et que des pratiques hybrides (avec le travail en présentiel) continueront à se développer, voire que machine arrière soit faîte pour contre balancer un « trop plein » de distanciel.

Sur cette dimension aussi, impossible donc aujourd’hui de faire l’impasse sur cet ensemble de thématiques en tant que futur professionnel RH. Connaître les solutions offertes par le numérique pour les différents processus RH (recrutement, formation, rémunération…), capacité à gérer des projets RH digitaux, accompagner le changement sont autant de domaines de compétences à maîtriser.

Innovation RH

Si l’innovation RH est souvent pensée sous l’angle du digital, il n’en constitue néanmoins pas la seule source d’innovation. Les attentes des salariés au travail, leur rapport à leur entreprise, leur manière de travailler et d’apprendre, leurs attentes et leur rapport à leur manager (…) ont évolué et continuent à évoluer. L’innovation managériale devient de plus en plus nécessaire pour repenser les modes de travail, d’organisation, de management d’équipe, sources potentielles de bien-être au travail, d’engagement et d’efficacité pour l’entreprise (3).

Pour un jeune professionnel RH, même s’il n’en fera pas son métier, il est urgent de mettre en place un système de veille sur les évolutions (rapides) dans le digital, les évolutions des modes d’organisation du travail et de management d’équipe, les évolutions de la société qui peuvent impacter l’entreprise, de connaître, et surtout savoir mettre en œuvre, une démarche de Design Thinking afin d’accompagner les projets d’innovations RH sous toutes leurs formes.

Management d’équipe et relations sociales

Le management d’équipe est important pour les acteurs des ressources humaines pour deux raisons principales. La première est que certains professionnels peuvent être amenés à gérer leur propre équipe. La deuxième est que certains professionnels RH peuvent être amenés à accompagner des managers dans leurs propres pratiques managériales, se plaçant dans ce cas en posture de RH Coach.

Le management d’équipe peut être source de performance pour l’entreprise et de différenciation sur le marché du travail pour attirer les candidats potentiels. Il reste malheureusement souvent un grand chantier tant le mécanisme du « tu as été un bon dans ton domaine, tu vas devenir manager » est encore loin d’être dépassé. « Etre bon dans son domaine » nécessite la maîtrise de certaines compétences. « Etre manager » en nécessite d’autres. Toutes les entreprises et organisations ne sont bien évidemment pas au même stade sur ce point. Le travail reste également important pour sortir de l’image du « manager super héros » ou de « super leader » qui réussit tout le temps et partout.

Apprendre à analyser son environnement pour comprendre les difficultés qu’il va générer, apprendre à se connaître pour mieux utiliser ses points forts et mieux comprendre les impacts potentiels de ses points d’amélioration (et surtout comprendre son/ses style(s) de management et les raisons pour lesquelles nous rentrons mieux en communication avec certains profils et pas d’autres), maîtriser les fondamentaux du management d’équipe (savoir réaliser sa prise de poste, savoir fixer un cadre, savoir trouver et mettre en œuvre les leviers d’engagement de ses collaborateurs…) sont plus que jamais indispensables.

De manière proche, avec la nécessité de maîtriser des compétences différentes bien évidemment, les relations sociales, comme le management d’équipe, sont au cœur d’un travail sur ces relations humaines qui permettent de mettre du liant dans l’entreprise. L’objectif étant que 1+1 puissent parfois faire 3. Les relations sociales sont là pour tenter de maintenir les liens sociaux et le bon équilibre social au niveau de l’entreprise.

Se connaître en tant que négociateur, être capable de comprendre les enjeux et arguments de ses interlocuteurs, être capable de trouver (parfois imposer) des solutions sont des domaines de compétences importants à prendre en compte. Que l’on se destine ou non aux relations sociales dans une entreprise, il est primordial de connaître les grands enjeux des différentes parties prenantes, les obligations légales, les règles et les processus de négociation collective.

Dans une ère où les entreprises, comme la société en général, sont traversées par plusieurs transformations, les sujets à portée sociale ne manquent pas : maintien des emplois, employabilité des collaborateurs, accompagnement des plus vulnérables, maintien de la santé sécurité au travail, pour n’en citer que quelques-uns.

Gestion des risques et des crises

La gestion des risques et des crises ne constitue pas à proprement parler un domaine à part-entière. Il s’appuie, entre autres, sur le droit du travail, la santé sécurité au travail, les négociations avec les instances représentatives du personnel (IRP) ou encore le management d’équipe.

La crise sanitaire, avec son confinement, son après-confinement, sans parler du potentiel re-confinement, nécessite d’assurer, d’un côté, le bon fonctionnement de l’entreprise (et sa survie à long terme), de l’autre, de garantir la santé physique et mentale des collaborateurs. Il faut alors être en mesure de mettre en place un système de veille et pilotage global pour assurer la santé des salariés, le maintien de l’activité (à distance ou non), les liens sociaux au sein de l’entreprise, la gestion administrative du personnel et le respect des obligations légales (sans parler de la mise en place accrue de recrutement après le confinement ou, dans le cas extrême inverse, de plans sociaux). Se pose dans tout cela la question de la priorisation et de l’articulation des actions RH au sein des services RH eux-mêmes et avec les autres services de l’entreprise (production, finance par exemple).

Au niveau du droit du travail, plusieurs questions se sont posées lors du confinement et de la première étape de déconfinement. De manière non exhaustive : A-t-on le droit, ou non, de prendre la température d’un salarié avant son entrée sur site ? A-t-on le droit de créer un fichier pour répertorier les collaborateurs atteints par la Covid-19 ? La prise des congés payés peut-elle être imposée aux salariés ? Quelles sont les règles applicables en matière de temps de travail ? Quand doivent être versées les primes d’intéressement et de participation ? Quels sont les impacts de la crise sanitaire sur la gestion des apprentis dans l’entreprise ? Certaines réponses sont dans les liens mis en note de bas de page (4).

Au niveau de la santé sécurité au travail, là aussi de manière non exhaustive, comment assurer la production sur site sans risque pour les salariés ? Comment éviter les risques psychosociaux pour les salariés travaillant à distance ? Comment mettre à jour le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP, cf. note de bas de page sur l’obligation de le mettre à jour (5)).

Au niveau des relations avec les IRP, toujours de manière non exhaustive : que deviennent les processus électoraux en cours ou à venir ? La mise en place d’un référent Covid est-elle obligatoire ? Le CSE peut-il utiliser son droit d’alerte par rapport à des risques potentiels liés à la Covid-19 ? Certaines réponses sont dans les liens mis en note de bas de page là-aussi (6).

Au niveau du management d’équipe, comment manager une équipe totalement à distance ? Comment maintenir le lien social ? Dans cette phase post-confinement, comment donner aux salariés envie de revenir sur site ? Comment en profiter pour revoir les pratiques de management d’équipe ? Un élément intéressant, sans être une vérité absolue, a été que le télétravail a été souvent à l’image du management d’équipe global avant le confinement. Là où il y avait de la délégation et de l’autonomie, il y a souvent eu une régulation ouverte du travail en mode télétravail. Là où il y avait défiance et contrôle, des trésors d’ingéniosité ont été développés pour contrôler le travail des collaborateurs à distance (cf. article du magazine Chut en note de bas de page) (7).

Au niveau de la transformation digitale RH, et de l’innovation RH, la crise a accéléré et continue à accélérer le besoin de distanciel comme nous l’avons vu précédemment.

En somme Ewan, je suis convaincu que si la période à venir va être plus difficile pour les jeunes professionnels RH, elle va être également pleine d’opportunité.
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(1)Je remercie Ewan de m’avoir emmené dans cet échange passionnant, et risqué en termes de prospective, en espérant lui avoir apporté des éléments de réponses utiles pour sa future carrière professionnelle. Je remercie, comme toujours, Andjélika Kichian pour sa relecture précieuse et attentive. Je reste bien évidemment seul responsable des erreurs et inexactitudes éventuelles que peut contenir ce texte.

(2)Je remercie Marisa Berlenga, Diplômée du Master 2 « Management Digital des Ressources Humaines de Institut Mines-Télécom Business School – spécialisation gestion de crises», aujourd’hui Offer Manager au Groupe MC2I, pour la réalisation de ce schéma.

(3)Le lecteur pourra se référer, si il souhaite approfondir la lecture, au livre très bien construit de Autissier, Métais-Wiersch et Peretti : La boîte à outils de l'Innovation managériale.

(4)Questions liées au droit du travail

https://www.editions-tissot.fr/actualite/droit-du-travail/covid-19-en-periode-de-pandemie-puis-je-relever-la-temperature-de-mes-salaries

https://www.editions-tissot.fr/actualite/droit-du-travail/telechargement/covid-19-rappels-de-la-cnil-sur-la-collecte-de-donnees-personnelles-par-les-employeurs

https://www.editions-tissot.fr/actualite/droit-du-travail/covid-19-la-prise-des-conges-payes-peut-etre-imposee-aux-salaries

https://www.editions-tissot.fr/actualite/droit-du-travail/covid-19-derogation-aux-durees-maximales-de-travail-et-au-repos-dominical

https://www.editions-tissot.fr/actualite/droit-du-travail/covid-19-primes-d-interessement-et-de-participation-echeance-reportee

https://www.editions-tissot.fr/actualite/droit-du-travail/covid-19-quels-impacts-sur-les-apprentis

(5)Questions liées aux relations avec les IRP

https://www.editions-tissot.fr/actualite/representants-du-personnel-ce/covid-19-suspension-du-processus-electoral

https://www.editions-tissot.fr/actualite/representants-du-personnel-ce/covid-19-droit-d-alerte-du-cse-en-cas-de-danger-grave-et-imminent

(6) DUERP et nécessité d’actualisation

https://www.editions-tissot.fr/actualite/sante-securite/covid-19-l-evaluation-des-risques-ne-suffit-pas-a-elle-seule-elle-doit-aussi-etre-transcrite-dans-le-document-unique

https://www.editions-tissot.fr/actualite/sante-securite/covid-19-le-document-unique-d-evaluation-des-risques-doit-etre-actualise

(7) Article du magazine « Chut » : Votre boss vous suit-il à distance pendant le tétravail ?

https://chut.media/tech/votre-boss-vous-suit-il-a-distance-avec-zoom-pendant-le-teletravail/

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