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Le syndrome schizophrénique du management

 

Petite caricature d'hiver

Parler du syndrome schizophrénique du management, c’est viser une dérive due en majeure partie aux modes de fonctionnement des entreprises globalisées ; dérive qui cristallise les paradoxes normaux et incontournables d’une vie professionnelle d’encadrement… pour les durcir parfois en véritables contradictions.

Si nous passons en revue les principaux paradoxes rencontrés sur le terrain, voici à peu près ce que nous trouvons :

Ÿ - Devoir faire preuve de psychologie et d’écoute, et par conséquent d’une certaine proximité… puis agir de manière directive et sans états d’âme. On pourrait dire : écouter sans entendre.

Ÿ - Devoir obtenir de l’adhésion et du consensus auprès des collaborateurs par de la consultation et de l’argumentation… puis trancher dans le vif sans aucunement en tenir compte, sous la nécessité des contraintes opérationnelles, ou de l’indicateur d’objectif que le manager du dessus veut absolument atteindre pour obtenir sa promotion.

Ÿ - Devoir motiver et fidéliser ses collaborateurs… d’une part sans moyens humains ni financier ; d’autre part en leur faisant "des petits dans le dos" et en s’en débarrassant dès que la réduction des coûts le suggère.

Ÿ - Développer un sentiment d’appartenance et une culture commune, alors qu’on louvoie de fusion en acquisition, de restructuration en restructurations, de ranking à quotas en licenciement, de management par le stress en délocalisations.

Ÿ - Devoir tenir compte de l’équilibre vie professionnelle / vie privée de ses collaborateurs, tout en privilégiant strictement l’intérêt de l’entreprise.

Ÿ - Parler d’avenir et d’évolution de carrière tout en ne renouvelant aucun poste en CDI et en plafonnant les salaires.

Ÿ - Devoir mettre de la pression et générer du stress sur les équipes pour augmenter le rendement… mais également absorber le stress remontant ainsi généré, pour qu’il ne parvienne pas au niveau du dessus.

Ÿ - Devoir communiquer sur les orientations stratégiques de l’entreprise, tout en sachant pertinemment qu’elles auront changé d’ici 6 à 18 mois, et qu’on aura lancé dans un “investissement optimal” des professionnels sur des priorités à 3 ou 6 mois qui n’en seront plus avant même qu’ils ne les aient réalisées. Devoir leur expliquer, enfin, que compte tenu des nouvelles orientations, ils n’ont pas été aussi performants qu’on l’attendait, avec toutes les conséquences que cela implique.

Ÿ  - Parvenir à des décisions « partagées »… alors que la dite décision est prise avant, et a souvent été imposée par le haut.

Ÿ  - Devoir faire preuve d’une conviction publique et sans faille pour défendre des orientations ou des actions qu’on ne partage pas du tout et auxquelles on ne croit pas.

Ÿ  - Devoir argumenter avec une équipe projet sur laquelle on n’a pas de pouvoir hiérarchique, pendant qu’il faut maintenir ce pouvoir sur d’autres collaborateurs… avec lesquels on ne travaille pas opérationnellement.

Ÿ  - Avec les organisations croisées du travail et surtout le fonctionnement en mode "réseau", devoir maintenir des objectifs contradictoires, voire parfois incompatibles, émanant de centres de décisions différents, voyant tous midi à leur porte et disposant d’un égal pouvoir de nuisance.

Bien entendu, la liste n’est pas exhaustive, mais ça fait déjà beaucoup pour un seul homme ! Bien entendu aussi, tous les managers ne se trouvent pas dans une situation où ils cumulent la totalité de ces paradoxes, et heureusement pour eux ! Néanmoins il y en a vraiment peu qui y échappe complètement !

Ainsi parle-t-on beaucoup de la “responsabilisation” des managers… c'est-à-dire de l’obligation de répondre de leurs actions ou de celles de leurs collaborateurs, de s’en porter garant ; d’en assumer les conséquences. Et ce n’est peut-être pas le moindre des paradoxes, car le manager se trouve impliqué dans quelque chose qui ne dépend pas seulement de lui, mais qu’il doit néanmoins assumer en tant qu’auteur ; ce qui signifie qu’il acceptera de répondre de tout ce qui résultera des décisions et des actes qu’il a posé, alors que nombre de choses auront inévitablement échappées à son contrôle.

Toute décision et action complexes comprennent en effet des zones d’incertitude à venir, non traitables – en tant que telles – de manière rationnelle. La plupart des managers se fient alors à une certaine intuition empirique, ou se déterminent tout simplement à l’aveugle, sur le dernier discours entendu du haut. Ils ne peuvent donc rendre raison à priori de leur action et construisent une justification à posteriori, qui n’est pas sans être empreinte d’opportunisme. En effet, une telle justification intègre, en général, des informations dont la connaissance – ou la conscience – est postérieure au processus qui les a amené à telle action concrète.

Faute d’avoir pris les bonnes décisions, les managers essayent ainsi souvent de rendre bonnes celles qu’ils ont prises…

Faut-il vraiment s’étonner que l’aventure « manager » ne tente plus beaucoup les candidats potentiels ?

Rappelons que le management effectif, bien loin de ces pratiques contradictoires, s’appuie sur une véritable logique contractuelle. Il repose sur l’établissement de règles claires et communes, définissant les rapports et les comportements que sont censés développer des professionnels dans l’exercice de leurs activités respectives. Il est par essence générateur de liens, de collaboration, de coopération. Il établit une structure stable, capable de supporter les variations d’environnements et les adaptations organisationnelles nécessaires. Ces règles répondent à une formalisation explicite, permettant à chacun d’apprécier avec justesse son autonomie, c’est-à-dire sa marge de manœuvre, son pouvoir d’initiative et les limites de ses responsabilités.

Etablir ces règles de telle sorte qu’elles ne formalisent ni trop ni trop peu les rapports et les comportements des individus et des équipes ne s’improvise pas : trop de formalisation produit un effet inhibant et une passivité ; trop peu de formalisation conduit du flottement, de la démotivation et de l’insatisfaction. On pourrait presque dire que la problématique du management consiste essentiellement à discerner ce qu’il faut formaliser et ce qu’il ne faut pas formaliser, selon les lieux, les temps et les collaborateurs concernés.

Cela demande une véritable intelligence de situation. C’est un art délicat.

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