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Management

Mon manager est-il pervers ?

9/04/2020

 

Cinq clés d'identification

Toute discussion avec lui est vaine. Lui, c’est le manager qui se complaît à nier la réalité des situations de travail. Socle fondateur de la perversion, le déni de réalité peut s’incarner dans cinq postures managériales : la séduction, la paradoxalité, le formalisme, l’irresponsabilité et l'inversion. Pour chacune de ces postures, cet article propose des exemples de comportements managériaux illustrant la logique de déni. L’objectif est d’aider les collaborateurs à identifier les situations de perversion managériale trop souvent subies dans la douleur ou la culpabilité. Il est aussi d’aider les managers à prendre conscience de leur possible dérive éthique. 

1 . La séduction

La séduction consiste à privilégier tout ce qui flatte l'image au détriment d’une considération du travail, des compétences mobilisées et des missions effectives au service de l’usager ou du client. 

Exemples de comportements de séduction :

  • Solliciter l’expression de rêves ou de réflexions personnelles (lors d'une réunion ou d'un séminaire de rentrée par exemple), mais sans être attentif aux propositions.
  • Utiliser des concepts positifs comme “synergie”, “mutualisation”, “innovation”... sans se préoccuper de leur déclinaison concrète.
  • Faire semblant d’être gentil et attentif aux autres, notamment en public.

2. La paradoxalité

La paradoxalité se traduit par une vision, des consignes et des réponses claires sur la forme, mais confuses et contradictoires sur le fond, qui privent les collaborateurs de dialogue et de repères. 

Exemples de comportements paradoxaux :

  • Tenir un discours valorisant les moyens alloués, alors qu'ils sont nettement insuffisants par rapport aux objectifs visés.
  • Se montrer très positif sur des innovations sans rendre possible leurs réalisations. 
  • Valoriser les personnes sur des points de détail ou des activités secondaires, et laisser dans l'ombre des activités essentielles de travail. 
  • Rendre impossible la réalisation d’une décision ou d’un projet pour une raison mineure malgré le travail déjà effectué. 

3. Le formalisme

Le formalisme consiste à se focaliser sur la forme, les procédures, les indicateurs quantitatifs. La finalité du travail n’est pas questionnée, le sens des actions n'est l'objet d'aucune préoccupation, à tel point que les collaborateurs ressentent une réelle difficulté à identifier les objectifs stratégiques. 

Exemples de comportements formalistes :

  • Gérer les conflits de travail par la seule considération des statuts, titres et fonctions. 
  • Accorder de l'importance au temps de travail, sans se soucier du travail réalisé. 
  • Solliciter des comptes-rendus et des rapports d'activité, sans prendre le temps de discuter du travail. 

4. L’irresponsabilité

Cette attitude consiste à s'impliquer au strict minimum dans les activités de travail et à reporter sur les collaborateurs la responsabilité des décisions et des dysfonctionnements. 

Exemples de comportements irresponsables :

  • Tenir un discours vertueux sur la délégation comme principe de fonctionnement idéal vers lequel l’organisation doit tendre, pour justifier de faire faire à d’autres ce que le manager devrait faire lui-même.
  • Refuser de trancher en cas de conflits entre deux services, en se contentant d’inviter chacun à agir de manière responsable. 
  • Nier l’importance des activités transversales de travail. 
  • Feindre l’ignorance ou l’innocence en cas de conflits relationnels non résolus ou de blocages avérés.

5. L'inversion 

L'inversion consiste à voir derrière les discours et les actes bienfaisants de ses collaborateurs une malfaisance cachée. Le manager attribue aux autres de mauvaises intentions, dénie les bienfaits de leur travail et les difficultés auxquelles ils sont confrontés. 

Exemples de comportements inversés :

  • Insinuer que les collaborateurs sont paranoïaques lorsqu’ils relèvent des contradictions.
  • Se victimiser face à des critiques constructives. 
  • Justifier des attitudes d'exclusion, de sexisme ou de dureté relationnelle en invoquant la rationalité économique ou la fragilité psychologique des collaborateurs plaintifs. 
  • Tourner en ridicule toute manifestation de sensibilité, d’empathie ou de profond respect pour un client ou un collaborateur. 
  • Apporter son soutien à ceux qui sont durs avec les autres. 
  • Insinuer que l'autre est incompétent alors qu'on lui a confié une tâche qui ne relève pas de son champ d'action ou qu'on l'a privé des ressources nécessaires. 
  • Insinuer que l'autre ne poursuit que des objectifs narcissiques alors qu'il agit utilement pour l'organisation. 

Les deux dernières postures évoquées - l'irresponsabilité et l'inversion - sont celles qui contribuent le plus à la perversion managériale. Lorsque s’y ajoute les trois premières stratégies de déni du réel - la séduction, la paradoxalité et le formalisme -, on peut alors dresser le portrait du parfait manager pervers. Et on ne peut qu'inviter les collaborateurs à fuir ce genre de personnage qui use psychiquement les plus consciencieux, éthiques et attachés à l'entreprise.

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