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Management

Reviens !

 
 

Cela pourrait être le titre déchirant d’une chanson d’amour. Quoique. « Reviens ! », c’est le message plus ou moins explicite de beaucoup d’entreprises à leurs salariés après le confinement : revenez travailler ! Cette crise de la covid-19 n’en finit pas de se déployer selon des processus plus ou moins rapides d’apprentissage ; nous passons par différentes phases, même si les historiens ou polémistes ne retiendront que ce qui servira leurs reconstructions a posteriori.

On apprend : en plein confinement, à la crainte se mêlait l’espoir que cette crise s’arrête, que tout puisse redevenir normal et dans différents milieux professionnels, les salariés exprimaient leur désir de revenir au bureau, de reprendre une vie de travail normale. Le déconfinement a commencé le 11 mai 2020 et curieusement, hormis quelques manifestations aussi visibles que marginales dans les lieux de plaisir exubérants, la foule n’était pas au rendez-vous dans les magasins ou les transports. Au point qu’après quelques semaines, le seul mot d’ordre des DRH ou responsables d’associations, d’administrations ou d’écoles était « reviens ! » Comment faire revenir travailler ? Plus d’un mois plus tard, mi-juin 2020, il fallait encore une martiale allocution présidentielle pour demander aux gens de travailler et pour leur rappeler qu’il faut, qu’il faudra travailler.

Aborder la question du retour au travail et de ses difficultés ne peut se faire sans deux remarques de méthode préalables. La première, c’est évidemment de toujours se rappeler la diversité des situations d’entreprises, des métiers, de cultures d’entreprise, des lieux et évidemment la dimension personnelle des attitudes au travail. Certes, comme après la seconde guerre mondiale, on ne trouvera après la covid19 que des salariés héros comme il n’y avait que des résistants à l’époque, mais la réalité est toujours plus nuancée.

La seconde remarque consiste à se rappeler que cette phase du « reviens ! » intervient après la première phase de réaction à la crise, celle du changement immédiat et radical de manière de travailler après l’arrivée du virus et les décisions de confinement. On a souvent assisté alors à un moment d’activisme et de solidarité assez typique des moments d’urgence critique mais on sait aussi que ces périodes sont peu durables.

Le problème de revenir

Mais pourquoi les employeurs tiennent-ils autant à faire revenir les salariés ? La première raison à ne pas négliger - même si ce n’est pas la plus importante - c’est que le retour au travail marquerait un retour au temps d’avant, au passé regretté d’avant le virus, quand tout allait normalement : tout comme on aime se relever rapidement et repartir après une chute : c’est très humain.

Evidemment, on veut voir revenir les salariés parce qu’il y a du travail à faire. Toutes les entreprises ne sont pas dans la même situation ; certaines voient leur activité chuter brutalement (l’hôtellerie, la restauration, les tourisme ou l’événementiel) mais d’autres doivent honorer des commandes antérieures dont le paiement (donc la livraison) est indispensable à la survie ; d’autres encore voient leur activité maintenue au temps du confinement parce qu’il faut satisfaire des besoins de base, livrer et réparer, mais c’est au moment de la faillite des donneurs d’ordre, à l’automne, que les problèmes se poseront. Une fois encore à regarder de près le tissu économique, on est frappé par la diversité des situations entrepreneuriales que les sentences arrogantes des experts du lendemain ne savent pas toujours prendre en compte.

Certes l’ajustement en télétravail a souvent permis de parer au plus pressé mais beaucoup de tâches ont été mises de côté, reportées, ou assumées avec moins de précaution : il va bien falloir rattraper le temps perdu. Pour prendre une métaphore, c’est comme quand on cesse l’entretien et la maintenance ; on n’y voit aucun effet dans les premiers temps, tout semble aller normalement jusqu’à ce que les pannes commencent de survenir.

Il y a une autre raison de faire revenir le plus grand nombre, c’est que dans la plupart des entreprises certains ont continué de venir travailler. On peut voir deux facettes de la situation. C’est le cas où les présents, souvent des dirigeants, de retour assez tôt au bureau, se mettent à imaginer l’avenir et à en dessiner des scénarios. Ils risquent alors de sacrifier au syndrome de la locomotive[1], selon lequel la locomotive avance d’autant plus vite qu’elle n’a pas de wagons : dans l’entreprise se dessinent des stratégies, des politiques et les salariés auront bien du mal à rattraper le mouvement à leur retour…

Le fait que certains reviennent, à tous niveaux hiérarchiques, pose également des problèmes d’équité ; il y a ceux qui ont été autorisés à revenir et les autres qui ne l’ont pas été ; il y a ceux qui ont voulu revenir travailler (plus ou moins contraints ou incités) et ceux qui n’ont pas voulu avec de plus ou moins bonnes raisons. Les situations d’entreprises ne sont pas les seules à être diverses, les attitudes individuelles vis-à-vis du travail et de la crise le sont tout autant.

Mais les raisons de ne pas revenir travailler sont tout aussi nombreuses. La première d’entre elles, c’est l’impact des discours médiatiques et politiques sur cette crise. La première injonction a été de rester chez soi ; on a mis du temps à l’admettre mais c’est maintenant bien ancré ; d’ailleurs les études se multiplient sur l’importance, l’efficacité et les vertus du télétravail. Certes, il était difficile de se sentir contraint mais un certain engourdissement a pu s’installer comme dans une sorte de syndrome de Stockholm quand il paraît difficile au bout d’un moment de quitter ce que l’on a d’abord considéré comme une prison. Autant le message de rester chez soi était clair et constant, autant celui de retourner au travail était flou et léger étant donné la diversité des situations professionnelles.

Heureusement, il y a une multitude de raisons plus concrètes de ne pas vouloir ou pouvoir revenir au travail. La première est évidemment de s’apercevoir que l’on travaille très bien chez soi ; on en reste même sur le souvenir des premiers temps du confinement où, pour la plupart des télétravailleurs, la période a été intense et parfois plus stressante que le travail habituel en physique. D’autres salariés ne sont pas du tout incités par les conditions sanitaires imposées dans les entreprises qui n’ont évidemment rien à voir avec ce qui est toléré lors de la fête de la musique… Il est difficile de travailler tous dans un open space en respectant les distances physiques et en supportant l’absence de climatisation en plein été et cela, sans même parler des problèmes de restauration : revenir au travail dans ces cas-là ne signifie pas un retour à une collaboration normale. Enfin, les salariés ont ou ont eu des raisons personnelles de rester chez eux : garde d’enfants, proximité de personnes à risque. Et que dire de la peur qui en a tétanisé certains, peur de sortir, de rencontrer, d’utiliser les transports en commun.

On ne peut négliger d’autres hypothèses pour expliquer la difficulté de reprendre une activité normale. Certes, il était important politiquement de dire après la seconde guerre mondiale, que tous les Français avaient été résistants, que dans cette crise tous ont été des héros. On sait bien que la réalité humaine est toujours plus nuancée. Des entreprises ont pu parfois profiter de l’effet d’aubaine des mesures gouvernementales dans l’élan du « quoiqu’il en coûte » ; des salariés également ont pu laisser dériver le télétravail vers « télé et travail », en surjouant le risque, en s’engourdissant progressivement après l’activisme des premiers temps de crise : ce n’est pas pour rien qu’aux premiers temps de l’organisation du travail, la paresse était considérée comme un vice possible et même souvent présent : ce ne serait évidemment pas managérialement correct de l’évoquer aujourd’hui.

Alors que faire ? On observe évidemment un recours aux mesures les plus disciplinaires, plus ou moins justes. Elles consistent à devenir de plus en plus formel dans l’ordre de revenir ; plus insidieusement, on trouve des raisons plus ou moins imaginaires pour sanctionner une période d’essai ou justifier dans des formes juridiques précautionneuses un non-renouvellement de contrat à durée déterminée…

Le deuxième niveau d’action consiste à installer des perspectives. Certes les COMEX ont ardemment travaillé pendant le confinement, à l’examen de différents scénarios et les gestionnaires ont maintenant une idée claire, sinon du futur du business, du moins des mesures plus ou moins drastiques à prendre selon l’hypothèse d’évolution des affaires. Mais le problème n’est pas tant d’avoir une vision claire du projet de l’entreprise – ce qui est bien difficile dans les temps actuels – que de la partager voire même de la construire ensemble. En d’autres termes, il est non seulement nécessaire d’avoir une vision pour le futur (activité, métiers, partenariats, périmètre, etc.) mais plus encore il s’agit de raccrocher les wagons selon le problème de la locomotive évoqué plus haut.

La co-construction et le partage ne sont jamais faciles mais il y a au moins deux méthodes pour l’amorcer. La première consiste à sur-communiquer sur tout ce qui se fait. Dans une situation très incertaine, il s’agit moins de répondre aux questions que de communiquer et de justifier les décisions et actions entreprises, même si elles ne concernent pas directement les personnes. La seconde consiste à revenir en permanence, dans toutes les décisions et actions entreprises, sur tout ce qui se partage forcément entre les personnes qui travaillent ensemble : une idée de la raison d’être de l’entreprise, une façon de faire commune, un minimum de règles de politesse.

Le troisième niveau d’action, c’est gérer le retour. Le problème ne consiste pas seulement à faire revenir au travail, il ne se limite pas non plus à l’instauration et au respect de règles sanitaires tellement contraignantes par rapport à celles qui sont instituées par nos édiles lors de la fête de la musique. Le vrai problème est plutôt celui de la cohésion, c’est-à-dire de la restauration d’une capacité à travailler ensemble après un long temps d’absence du lieu de travail, alors que chacun a vécu ces derniers mois différemment des situations elles-mêmes très diverses. Cette cohésion ne va pas de soi. Certes tout le monde a été un héros durant la crise, comme les Français après la guerre, mais les historiens nous ont relaté combien il a parfois été difficile, dans les familles ou les villages, de réapprendre à vivre ensemble après le conflit, quand les ressentiments, les jalousies, les exigences, les blessures mettent du temps à s’estomper.

Ainsi, il y a eu le temps de l’activisme, le temps du « reviens » ; va maintenant venir le temps de l’équité. On ne rétablira la cohésion qu’en abordant de front la question de l’équité : équité quant aux conséquences financières des modalités de chômage partiel ou de prime, équité de reconnaissance de chacun selon ses réactions pendant la crise, équité quant à l’utilité réelle du travail de chacun. Cette prochaine phase risque de ne pas être la plus simple.

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