Blog logo

RH info, le portail des ressources humaines : infos, actus, débats, prospective, agenda RH

Transformation digitale

Transformation digitale RH et conduite du changement. «Breaking news RH 2»

13/10/2020

 
 

« Breaking news 2 ! » - Découvrez les résultats des analyses conduites par cinq jeunes professionnels RH arrivant sur le marché du travail. Episode 2 - Transformation digitale RH et conduite du changement.

Article co-écrit avec Boladé Akambi (1), Thibault Bappel (2), Marguerite Coron (3), Chloé Coudray (4) et Mathilde Kuss-Bildstein (5).

Cinq jeunes Diplômé(e)s du master 2 « Management Digital des Ressources Humaines - Spécialisation : gestion de crise », de Institut Mines-Télécom Business School, ont réalisé, dans le cadre de leur mémoire de fin d’étude, une analyse théorique et terrain sur des thématiques en lien avec la transformation digitale RH et la conduite du changement. La transformation digitale RH peut recouvrir deux dimensions principales :

  • « La transformation de la fonction RH elle-même : il s’agit d’utiliser le potentiel offert par le numérique pour améliorer, compléter, changer la manière d’effectuer les tâches constitutives des différents processus RH (recrutement, formation, rémunération, paie...). (…)
  • L’accompagnement de la transformation numérique globale de l’entreprise : il s’agit pour les services RH d’accompagner, de manière plus globale, la transformation numérique de l’entreprise. (…) » (6)

Boladé Akambi, Thibault Bappel et Mathilde Kuss-Bildstein ont abordé la première dimension de la transformation digitale RH en identifiant, respectivement, les facteurs clés de succès d’une bonne qualité et interprétation des données RH au sein d’une entreprise internationale, les apports d’un SIRH (Système d’Information Ressources Humaines) aussi au niveau d’une entreprise internationale et la manière dont le métier de HRBP (HR Business Partner) se transforme à l’ère de la transformation digitale.

Chloé Coudray et Marguerite Coron ont abordé la deuxième dimension de la transformation digitale RH, en s’intéressant respectivement, aux facteurs clés de succès de la conduite du changement collaborative et créative ainsi que les facteurs clés de succès d’une conduite du changement par les managers de proximité.

Quelles sont les conclusions principales de Boladé Akambi, Thibault Bappel, Mathilde Kuss-Bildstein, Chloé Coudray et Marguerite Coron ?

  1. Data RH et SIRH : facteurs clés de succès et apports

Boladé Akambi s’est donc intéressé aux facteurs clés de succès d’une bonne qualité et interprétation des données RH au sein d’une entreprise internationale. Il a interrogé plusieurs acteurs de la chaîne de traitement de la donnée RH au sein d’un groupe international. Ses résultats montrent l’importance de quatre facteurs : la nature de la donnée RH (fraîcheur, disponibilité, cohérence fonctionnelle et/ou technique, traçabilité, sécurisation, exhaustivité), la mise en place de pratiques RH harmonisées (mise à jour, fiabilité), le choix des logiciels adaptés et la sensibilisation sur les usages de la data auprès des utilisateurs finaux. Sans reprendre l’ensemble de ses résultats, et sur le premier point (la nature de la donnée RH), il rappelle que plusieurs actions peuvent être mises en place de manière opérationnelle :

  • Inviter les collaborateurs à actualiser ou compléter leurs informations personnelles afin de garantir la fraîcheur des données RH (adresse, téléphone, mail, CV…),
  • Mettre en place des règles au niveau des outils SIRH pour avoir une cohérence fonctionnelle et technique ainsi que des actions de corrections régulières,
  • Garantir la sécurisation des données sensibles en restreignant, au niveau du SIRH, l’accès et les habilitations de rôles donnés aux collaborateurs en fonction de leur métier, poste et position hiérarchique.

Concernant le troisième point (le choix de logiciels adaptés), il rappelle qu’il est important de disposer de bons outils RH, bien évidemment spécialisés dans la gestion des données RH comme c’est le cas des SIRH, mais également des logiciels permettant de traiter des tâches RH plus spécifiques comme Ingentis (mise en place d’organigramme dynamique) ou Neocase (digitalisation, notamment, des processus RH). Il est également possible de recourir à d’autres outils comme la data visualisation, l’Intelligence Artificielle qui facilitent la gestion de la donnée RH.

Thibault Bappel a focalisé son attention sur les apports d’un SIRH au niveau d’une entreprise internationale. Il rappelle que le sujet est central car l’une des promesses de la mise en place d’un SIRH est de générer de la valeur ajoutée pour l’entreprise qui l’implémente. Dans le cas de l’entreprise qu’il a étudié, il démontre qu’un SIRH permet d’améliorer la qualité des données RH, d’accroître le confort (intuitif, plaisant, fiable) de travail des utilisateurs, de décentraliser certaines actions RH, d’apporter des fonctionnalités auxquelles l’entreprise n’avait pas accès avant. Son travail démontre également que l’implémentation d’un SIRH n’est pas toujours synonyme d’économies à long terme, et, ne permet pas systématiquement de favoriser le travail collaboratif. Il précise enfin que les bénéfices d’un SIRH pour les entreprises sont nombreux mais qu’ils ne sont pas automatiques. Ils sont en effet très dépendant de la manière dont le SIRH est implanté et accepté dans l’entreprise. Le but est de tendre vers un SIRH qui joue un rôle de centre de profits plutôt qu’un centre de coûts. Il faut donc orienter ses actions vers la décentralisation, l’innovation et la qualité de la donnée. Pour cela il existe quatre points clés à prendre en compte :

  • La conduite du changement en impliquant les collaborateurs afin de susciter de l’engagement tout en oubliant pas de former et de communiquer,
  • Simplifier et clarifier les outils et les processus afin de fluidifier le travail. Générer du confort via l’authentification unique et le Cloud,
  • Créer une expérience utilisateur unique en offrant un matériel adapté, une interface claire et lisible et en proposant de la personnalisation,
  • Et mettre l’utilisateur au centre des projets SIRH en respectant trois principes clés : désirabilité, faisabilité et viabilité.

Data RH et SIRH constituent des pierres angulaires de la transformation digitale RH, au sens de transformation des processus RH eux-mêmes. Ce mouvement de numérisation des processus RH prend bien évidemment d’autres aspects. A ce titre, il peut être intéressant de reprendre les résultats d’Hadrien Gobier concernant les facteurs clés de succès du déploiement de modules d’auto-formation e-learning dans une entreprise, publiés dans la Breaking News 1 (lien : https://www.fr.adp.com/rhinfo/?tags=D%C3%A9veloppement+des+comp%C3%A9tences). Il sera également intéressant de consulter la Breaking news 3 qui portera exclusivement sur le recrutement digital (ses pratiques, les apports de l’intelligence artificielle, les biais…). A paraître dans trois semaines.

Vous souhaitez en savoir plus ? Cliquez sur le lien suivant pour retrouver les mémoires en ligne ou leur synthèse : lien (https://www.imt-bs.eu/challenger-nos-etudiants/memoire-de-fin-detude-de-la-promotion-2019-202-du-master-2-management-digital-des-ressources-humaines-specialisation-gestion-de-crise).

  1. Conduite du changement : collaboration/créativité et rôles des managers de proximité

Chloé Coudray s’est intéressée aux facteurs clés de succès de la conduite du changement collaborative et créative. Pour son étude terrain, elle a interrogé six consultants spécialisés sur la conduite du changement. Elle a démontré que le recours aux méthodes agiles et l’utilisation de plusieurs canaux de communication et plusieurs modalités de formation sont des facteurs clés de succès de la conduite du changement collaborative et créative. Elle a également démontré que le recours à la méthode du Design Thinking et les outils digitaux ne sont pas systématiquement des facteurs clés de succès.

Sur le premier point (le recours aux méthodes agiles) et selon l’avis d’un des consultants interrogés : « les projets réalisés en méthodes agiles sont beaucoup plus simples à suivre pour la conduite du changement ». Le projet se fait en effet étape par étape, avec des « run » et des « sprint ». Pour chacune de ces étapes, il est possible de mettre en place des actions de conduite du changement (atelier collaboratif, formation, communication…) pour tenter de diminuer les réticences au changement. Il est possible de travailler plus tôt avec les utilisateurs finaux et d’apporter des réponses plus adaptés et évolutives au fur et à mesure. Concernant le deuxième point (communication multicanale et formation multi-modalité), elle précise qu’on ne communiquera pas, et formera pas, de la même façon une personne adepte des outils digitaux qu’une personne qui ne l’est pas. Le fond de la communication et de la formation restera le même. Les canaux de communication et de formation seront différents.

Pour sa part, Marguerite Coron a étudié les facteurs clés de succès permettant de mettre en place une conduite du changement par les managers de proximité. Pour son étude terrain, elle a interrogé six managers de proximité dans des groupes différents.

  1. Elle constate l’omniprésence des difficultés rencontrées par le manager de proximité dans le cadre d’un changement : paradoxe des rôles, dissonance cognitive, nécessité d’intégrer le changement auprès de son équipe tout en l’intégrant lui-même… Elle identifie les solutions qui s’offrent aux managers de proximité et aux directions :
    • Laisser le temps : les collaborateurs et managers de proximité doivent suivre un processus, conscient ou inconscient, plus ou moins long, qui les mènera à intégrer durablement le changement,
    • Faire appel à un cabinet de conseil ou à un manager de transition pour venir épauler ou suppléer le manager de proximité,
    • Considérer la conduite du changement comme une opportunité pour le manager de proximité et son équipe de monter en compétences.
  2. Elle rappelle que si une communication multicanale est indispensable, celle-ci doit impérativement donner du sens au changement. Pour ce faire, plusieurs questions de base doivent être abordées : qu’est-ce qui justifie le changement, comment va-t-il se concrétiser, son impact, le soutien et les moyens qui seront apportés, etc. Il faut éviter les slogans, clichés ou messages enrobés, et, préférer des faits, des chiffres et tout élément concret qui illustrerait la nécessité de changer. Par ailleurs, ses résultats montrent que le manager de proximité doit éviter d’être trop transparent pour ne pas laisser place aux distorsions, et, surtout, ne pas avancer des faits incertains dont les écarts seraient difficilement justifiables par la suite. Elle précise enfin que la capacité optimale de traitement de l’information se situerait entre 3 et 5 idées nouvelles, davantage risquerait de créer de l’anxiété et les collaborateurs pourraient opérer à une sélection.
  3. Pour finir, elle a confronté deux approches : BOTTOM-UP versus TOP DOWN. Selon ses conclusions, la première approche, qui peut prendre la forme d’un management participatif, permet la co-construction du changement avec l’ensemble des collaborateurs. Cela crée peu de résistance ainsi que la valorisation et l’adhésion des managers de proximité. D’après ses résultats, l’approche TOP-DOWN n’est pas pour autant à bannir. Que ce soit la direction avec le manager de proximité ou le manager de proximité avec son équipe, il faut savoir poser un cadre et clarifier les directives lorsque cela est nécessaire. En effet, un changement totalement modelé aux exigences du service et surtout à celles des collaborateurs, peut se révéler contreproductif. Sa mise en place risque de se heurter à une contradiction entre objectifs individuels et organisationnels, ce qui peut être difficile à gérer au final pour le manager de proximité.

Vous souhaitez en savoir plus ? Cliquez sur le lien suivant pour retrouver les mémoires en ligne ou leur synthèse : lien (https://www.imt-bs.eu/challenger-nos-etudiants/memoire-de-fin-detude-de-la-promotion-2019-202-du-master-2-management-digital-des-ressources-humaines-specialisation-gestion-de-crise).

  1. Transformation digitale de l’entreprise et évolutions du métier de HRBP

Mathilde Kuss-Bildstein s’est intéressée aux évolutions du métier de HRBP à l’ère de la transformation digitale. Dans le cadre de son étude, elle relève que cette transformation digitale fait évoluer le métier de HRBP en profondeur. Elle indique trois évolutions majeures :

A. L’usage des outils et des solutions digitales intégrées permet aux HRBP de se détourner des tâches administratives quotidiennes au profit de missions à portée stratégique qu’ils effectuent à plus long terme. Les HRBP ne sont plus les interlocuteurs directs des collaborateurs sur les questions administratives quotidiennes. Ces derniers passent dorénavant par les outils digitaux qui assurent une gestion administrative centralisée grâce aux portails de services partagés ainsi que l’externalisation des tâches spécialisées. La conséquence directe est le temps dégagé qui donne aux HRBP l’occasion de se focaliser sur des tâches dites à plus grande valeur ajoutée. Ils dialoguent davantage avec les autres cadres dirigeants et se font une place parmi eux. Ils ont donc l’opportunité d’acquérir des connaissances dans d’autres domaines et d’être plus performant dans leur rôle de traduire les orientations stratégiques de l’entreprise en politiques RH. La fonction RH est considérée comme génératrice de valeur ajoutée et participante réelle à la performance de l’entreprise.

B. La collaboration accrue avec les autres fonctions supports, ainsi que les fonctions métiers, au sein de l’entreprise, grâce au travail transversal favorisé par la méthodologie agile. Travailler en mode projet au sein de la fonction RH n’est pas une nouveauté. C’est travailler en transversalité avec d’autres fonctions selon une méthode commune qui aligne tout le monde qui est plus récent. La méthodologie agile est actuellement la plus prisée. La fonction RH l’emprunte à la fonction IT, fonction précurseur dans ce domaine du fait de la nature même de ses métiers.

C. Dans cette transformation digitale globale de l’entreprise, le rôle des HRBP est d’intégrer les changements dans leur métier mais aussi d’accompagner le changement sur son périmètre ainsi que dans son entreprise de manière plus globale. Le propre de la transformation digitale est une évolution rapide des missions qui entraînent parfois des changements d’ampleur. L’action d’un métier comme le HRBP est primordiale pour détecter les réticences et les motivations liées au changement ainsi que de proposer un processus adapté d’accompagnement des collaborateurs concernés.

Vous souhaitez en savoir plus ? Cliquez sur le lien suivant pour retrouver les mémoires en ligne ou leur synthèse : lien (https://www.imt-bs.eu/challenger-nos-etudiants/memoire-de-fin-detude-de-la-promotion-2019-202-du-master-2-management-digital-des-ressources-humaines-specialisation-gestion-de-crise).
________________________________________________________

(1) Boladé AKAMBI est diplômée du master 2, promotion 2019-2020, « Management Digital des Ressources Humaines - Spécialisation : gestion de crise », de Institut Mines-Télécom Business School. J’ai été fondateur d’une start-up spécialisée dans le marketing au Bénin avant de décider de reprendre mes études en Septembre 2018 pour acquérir de nouvelles compétences. De Septembre 2019 à Septembre 2020, j’ai effectué un apprentissage en tant que chargé d’études SIRH au sein du groupe AG2R LA MONDIALE. Je recherche actuellement un premier emploi en  dans le domaine de la transformation digitale RH ou de  conduite du changement.

(2) Thibault Bappel est diplômé du master 2, promotion 2019-2020, « Management Digital des Ressources Humaines - Spécialisation : gestion de crise », de Institut Mines-Télécom Business School. Il a réalisé entre autres une année d’apprentissage au sein d’un groupe Danone en tant qu’Analyste SIRH junior au niveau groupe sur les questions de gestion des Talents, de Rémunération et de Performance de septembre 2019 à septembre 2020.

(3) Marguerite CORON est diplômée du Master 2, promotion 2019-2020, « Management Digital des Ressources Humaines - Spécialisation : gestion de crise », d’Institut Mines-Télécom Business School. Elle a réalisé un stage en RH Généraliste à Drieux-Combaluzier avant de réaliser une année d’apprentissage au sein de la Société Générale, en tant que Chargée de mission RH, de septembre 2019 à septembre 2020. Elle a actuellement pour projet d’effectuer une thèse sur le thème de l’évolution des compétences à l’ère de la transformation digitale.

(4) Chloë Coudray est diplômée du master 2, promotion 2019-2020, « Management Digital des Ressources Humaines - Spécialisation : gestion de crise », de Institut Mines-Télécom Business School. Également diplômée d'un bachelor en management de la transformation digitale de l'Institut Mines Telecom Business School en 2018. Puis de septembre 2018 à septembre 2020, elle a été chargée de recrutement spécialisée en agilité à l'échelle et conduite du changement (en apprentissage) au sein du cabinet de conseil Devoteam Management Consulting.

(5) Mathilde Kuss-Bildstein est diplômée du master 2, promotion 2019-2020, « Management Digital des Ressources Humaines - Spécialisation : gestion de crise », de Institut Mines-Télécom Business School. Elle a réalisé entre autres une année d’apprentissage au sein du groupe Renault en tant qu’Analyste RH – Chargée de reporting et de GPEC.

(6) Livre « Transformation digitale de la fonction RH » de Baudoin, Diard, Benabid et Cherif, 2018, Dunod

(7) Leurs mémoires ont tous été construits sur le même modèle. Plus de 50 pages, composées d’une revue de littérature académique, de résultats basés sur une enquête qualitative (entretiens) auprès, de six à vingt et un collaborateurs et/ou professionnels RH, et des préconisations opérationnelles. Pour en savoir plus sur ces résultats, vous pouvez cliquer sur le lien suivant : lien  (https://www.imt-bs.eu/challenger-nos-etudiants/memoire-de-fin-detude-de-la-promotion-2019-202-du-master-2-management-digital-des-ressources-humaines-specialisation-gestion-de-crise).

Vous pouvez contribuer !