par « Breaking news 1 ! » - Découvrez les résultats des analyses conduites par cinq jeunes professionnels RH arrivant sur le marché du travail. Episode 1 - Apprentissages professionnels et développement des compétences : pluralité, conditions d’efficacité, déploiement et cadre.
Article co-écrit avec Jessica Bourjac (1), Sophia Dassonneville (2), Eva Draicchio (3), Sania El Hakkaoui (4), Hadrien Gobier (5).
Cinq jeunes Diplômé(e)s du master 2 « Management Digital des Ressources Humaines - Spécialisation : gestion de crise », de Institut Mines-Télécom Business School, ont réalisé, dans le cadre de leur mémoire de fin d’étude, une analyse théorique et terrain sur des thématiques en lien avec l’apprentissage et le développement des compétences en entreprise. Quelles sont leurs conclusions principales ? (6)
- Pluralité, des sources et des modalités, d’apprentissage et de développement des compétences
Jessica Bourjac s’est intéressée aux modes de développement des compétences des salariés dans les entreprises. Les résultats de son travail rappellent que la formation, au sens des actions de formation encadrées et dispensées par une entreprise, est loin d’être le seul moyen par lequel les salariés développent leurs compétences. Toutes les formes d’apprentissage informel (observations, échanges entre collègues, apprentissage par erreur au poste de travail, etc.) jouent un rôle essentiel. Plus précisément, la synthèse de plusieurs études démontre que 50% à 80% des apprentissages se font de manière informelle. En outre, l’étude montre que le digital a démultiplié les sources informelles d’apprentissage par l’accessibilité à une multitude de tutoriels vidéos, de MOOCs, d’applications mobiles, et bien d’autres sources digitales.
Dans cette même veine, Eva Draicchio s’est focalisée sur les compétences extra-professionnelles, leur nature et leur transférabilité dans le monde du travail. Elle a identifié que la pratique du théâtre, d’un ou plusieurs sport(s), la vie familiale (…) sont autant de contextes extra-professionnels permettant le développement de compétences re-mobilisables dans le contexte du travail. Lors d’une première phase d’entretien, auprès de 15 collaborateurs travaillant dans des secteurs différents, elle conclue que cette transférabilité des compétences, du milieu extra-professionnel vers le milieu professionnel, concerne principalement les « soft skills ». Les savoir-agir, au sens de Le Boterf, essentiellement transférés sont en effet à 43% les savoir-agir relationnels (savoir interagir avec autrui : client, collègue, managers, fournisseurs…) et à 26% les savoir-agir intra-personnels (savoir interagir avec soi-même : savoir repérer ses axes d’amélioration, savoir apporter des solutions…). Ces deux catégories relevant du domaine des « soft skills ». Cette transférabilité concerne également, mais dans une moindre mesure, pour 14%, des savoir-agir cognitifs telle que la capacité à conduire une analyse sur un sujet par exemple. Dans un second temps, elle a identifié les conditions de transfert de ces compétences. Toujours d’après son étude, le travail sur soi peut constituer un levier de transférabilité des compétences extra-professionnelles vers le monde du travail. Chercher à mieux se connaître (ses valeurs, son expression et son rapport aux autres, ses méthodes d’organisation), à faire évoluer son style de management d’équipe, à améliorer son efficacité au travail, constituent autant d’opportunités, et de moteurs, d’activation des compétences acquises dans le milieu extra-professionnel. Le travail sur soi ne constitue néanmoins pas une condition sine qua none de transférabilité. Ce transfert peut en effet se faire également de manière inconsciente. Il est intéressant de noter que cette transférabilité peut être soutenue et valorisée par certains processus RH : identification et/ou valorisation lors du recrutement, de l’entretien professionnel, en phase préparatoire d’une formation dispensée au sein de l’entreprise.
Vous souhaitez en savoir plus ? Cliquez sur le lien suivant pour retrouver les mémoires en ligne ou leur synthèse : https://www.imt-bs.eu/challenger-nos-etudiants/memoire-de-fin-detude-de-la-promotion-2019-202-du-master-2-management-digital-des-ressources-humaines-specialisation-gestion-de-crise.
- Gestion de l’évolution des compétences au sein d’une entreprise : pluralité des leviers de développement des compétences et conditions d’efficacité
Sania El Hakkaoui a analysé les facteurs clés de succès d’une bonne gestion des évolutions de compétences, dans le cadre d’un changement stratégique et technologique d’une entreprise industrielle. Ses résultats montrent l’importance de mettre en œuvre une pluralité de leviers d’actions et de les structurer de façon à ce qu’ils aient des effets amplificateurs les uns sur les autres, et in fine, sur le développement des compétences des collaborateurs concernés par le changement stratégique et technologique. Quatre leviers principaux d’action sont mobilisables dans une entreprise d’après son analyse : le plan de formation et de développement des compétences, la mise en place d’une filière expertise permettant d’identifier et de mobiliser des experts afin qu’ils aident au partage des compétences nécessaires, la mise en place de partenariats avec des institutions dans l’enseignement supérieur pour former sur une partie des compétences à acquérir, la mise en place de parcours spécifiques (s’appuyant sur les leviers cités précédemment) et visant à une montée progressive en compétence avec des phases d’apprentissage au poste de travail.
L’efficacité de ces leviers dépend :
- Du soutien de la fonction RH et des managers. Cela peut passer par des moyens formels tel que la mise en place d’un Observatoire Des Métiers donnant un aperçu des évolutions des métiers mais également par l’Entretien de Développement Personnel (EDP) durant lequel le collaborateur échange avec son manager sur les formations à suivre dans le cadre de sa montée en compétences.
- De la mise en place d’outils numériques pour l’apprentissage et la gestion de carrière permettant d’avoir, de manière non exhaustive, des données à jour, une analyse de la pertinence des formations à suivre, ou encore une homogénéisation des processus au sein de l’entreprise.
- D’une vraie politique de fidélisation au sein de la filière expertise. Cette filière constitue, en effet, la colonne vertébrale d’un dispositif de montée en compétence. Cette colonne vertébrale est facilement fragilisée par le départ d’experts stratégiques.
Vous souhaitez en savoir plus ? Cliquez sur le lien suivant pour retrouver le mémoire en ligne ou sa synthèse : https://www.imt-bs.eu/challenger-nos-etudiants/memoire-de-fin-detude-de-la-promotion-2019-202-du-master-2-management-digital-des-ressources-humaines-specialisation-gestion-de-crise.
- Déploiement d’actions de formation et de formations en ligne : pluralité des facteurs clés de succès à prendre en compte, importance du cadre
Sophia Dassonneville a étudié les facteurs de non engagement des collaborateurs dans des actions de formation dispensées au sein d’une entreprise ou d’une structure publique. A partir d’un recensement de plusieurs études académiques, testé de manière empirique, elle a identifié six catégories de facteurs susceptibles d’entraver les collaborateurs dans leur motivation à suivre une action de formation :
A. Les inégalités d’accès (âge, entreprise, classe socioprofessionnelle et genre du personnel) influencent la sélection du public qui est susceptible d’être envoyé en formation.
B. Les obstacles dispositionnels (perception négative de soi, expériences scolaires éprouvantes) font référence à la dimension culturelle et psychologique de chacun, et peuvent influencer l’envie d’un salarié de partir en formation.
C. Les obstacles situationnels se rapportent aux conditions de vie contraignantes de chacun (impératifs familiaux, éloignement géographique, utilisation du temps) qui peuvent bloquer la possibilité d’aller en formation même si l’envie est là.
D. Les obstacles informationnels correspondent au manque de renseignements utiles permettant aux salariés de connaître les possibilités de suivre des formations et les types de formation disponibles.
E. Les obstacles institutionnels sont d’ordres administratifs et logistiques.
F. L’insatisfaction des formations précédentes peut ne pas inciter les participants déçus à renouveler l’expérience, et, ceux qui en ont entendu parler négativement ne souhaiteront peut-être pas du tout s’y inscrire.
Ces six catégories de facteurs constituent autant d’axes à prendre en compte dans la mise en place d’un dispositif de formation ainsi que dans la mise à disposition et le déploiement des actions de formation auprès des collaborateurs d’une organisation.
Sous le prisme du digital, Hadrien Gobier a identifié les facteurs clés de succès du déploiement de modules d’autoformation e-learning dans une entreprise. Ses résultats confirment l’importance du thème et du contenu proposés aux collaborateurs pour assurer un déploiement effectif. Sans surprise l’intérêt quant au contenu des modules d’auto-formation déployés auprès des collaborateurs d’une entreprise est crucial pour que le ou l’ensemble de(s) module(s) soi(en)t suivi. Ses six entretiens avec différents acteurs en charge du déploiement de formation digitales au sein d’une même entreprise industrielle, montrent également l’importance de trois autres facteurs : le soutien du manager, l’existence d’une culture d’apprentissage, du temps et un espace dédié à la formation en ligne. Ces résultats relèvent à la fois l’importance de l’humain, dans ses différentes facettes, pour la bonne réussite du déploiement de formations digitales, et, l’importance d’un cadre spatial et temporel lorsque que ce type de formation, par sa nature, tendrait à faire disparaître ces dimensions.
Vous souhaitez en savoir plus ? Cliquez sur le lien suivant pour retrouver les mémoires en ligne ou leur synthèse : https://www.imt-bs.eu/challenger-nos-etudiants/memoire-de-fin-detude-de-la-promotion-2019-202-du-master-2-management-digital-des-ressources-humaines-specialisation-gestion-de-crise.
(1)Jessica Bourjac est diplômée du master 2, promotion 2019-2020, « Management Digital des Ressources Humaines - Spécialisation : gestion de crise », de Institut Mines-Télécom Business School. Elle a réalisé un stage au sein d’un cabinet spécialisé dans le RPO (Recruitement Process Outsourcing) avant de réaliser une année d’apprentissage au sein d’un groupe industriel en tant qu’Assistante en Gestion Dynamique des Compétences, de septembre 2019 à septembre 2020. Elle est à la recherche d’un premier emploi en lien avec la transformation digitale RH et conduite du changement ou la GPEC.
(2)Sophia Dassonneville est diplômée du master 2, promotion 2019-2020, « Management Digital des Ressources Humaines - Spécialisation : gestion de crise », de Institut Mines-Télécom Business School. De juin à août 2018, elle a effectué un stage en administration RH chez Arendt & Medernach (cabinet d’avocats d’affaires au Luxembourg). Puis de septembre 2018 à septembre 2020, elle a été chargée de missions RH dans le domaine de la formation (en apprentissage) au sein de la Direction Générale de la Gendarmerie Nationale. Elle est désormais consultante SIRH junior chez MC2I.
(3)Eva Draicchio est diplômée du master 2, promotion 2019-2020, « Management Digital des Ressources Humaines - Spécialisation : gestion de crise », de Institut Mines-Télécom Business School. Elle a réalisé, lors de son année de licence 3, un stage en tant qu’assistante recrutement au sein du cabinet de recrutement Fed Finance. De septembre 2019 à septembre 2020, elle a effectué son apprentissage chez Nokia en tant que HRBP junior. En parallèle, elle a créé un Kit RH de gestion de crise sanitaire.
(4)Sania El Hakkaoui est diplômée du master 2, promotion 2019-2020, « Management Digital des Ressources Humaines - Spécialisation : gestion de crise », de Institut Mines-Télécom Business School. De septembre 2018 à septembre 2020, elle a réalisé son apprentissage au sein de l'Académie Recherche et Développement du Groupe PSA, en qualité de chef de projet formation. Elle a également réalisé en août 2020 un Kit RH pour tenter d’aider les entreprises dans leur gestion RH de la crise de la Covid-19. Elle est à la recherche d’un poste dans le domaine de la transformation digitale RH et/ou de la formation.
(5)Hadrien Gobier est diplômé du master 2, promotion 2019-2020, « Management Digital des Ressources Humaines - Spécialisation : gestion de crise », de Institut Mines-Télécom Business School. De septembre 2019 à septembre 2020, il a réalisé son apprentissage au sein de Groupe PSA dans l'Académie Corporate en tant que Chargé de déploiement de formation internationale. Il débute actuellement une formation dans les Réseaux et Cybersécurité afin de développer ses compétences techniques et peut-être revenir en RH par la suite.
(6)Leurs mémoires ont tous été construits sur le même modèle. Plus de 50 pages, composées d’une revue de littérature académique, de résultats basés sur une enquête qualitative (entretiens) auprès, de six à vingt et un collaborateurs et/ou professionnels RH, et des préconisations opérationnelles. Pour en savoir plus sur ces résultats, vous pouvez cliquer sur le lien suivant : https://www.imt-bs.eu/challenger-nos-etudiants/memoire-de-fin-detude-de-la-promotion-2019-202-du-master-2-management-digital-des-ressources-humaines-specialisation-gestion-de-crise.