Quelques points de repère pour gérer l’accélération des projets numériques RH

Dématérialisation RH, formation à distance numérique, recrutement digital sont autant d’exemples de la transformation digitale de la fonction RH qui ont connu des accélérations incontournables du fait de la crise sanitaire. Cet article vise à donner quelques points de repère sur la conduite des projets numériques RH liés à la mise en œuvre accélérée de cette transformation digitale RH, tout du moins, sur certains aspects de cette transformation. Au-delà des impératifs fixés par la crise sanitaire (réorganisation de plusieurs processus RH), il est intéressant de rappeler dès maintenant que les salariés sont très loin d’être réfractaires à cette transformation digitale RH (cf. article « Et si les RH n’avaient pas si mauvaise presse », partie sur « Les services digitaux RH, grands gagnants de cette étude » : https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/et-si-les-rh-navaient-pas-si-mauvaise-presse).

  1. Transformation digitale de la fonction RH. De quoi parle t’on ?

La transformation digitale de la fonction RH correspond, tout d’abord, à la transformation des différents processus de cette fonction (recrutement, formation, rémunération, gestion des compétences, pour n’en citer que quelques-uns), en utilisant le potentiel offert par le numérique. Dans ce cas de figure, la transformation digitale de la fonction RH se base sur l’utilisation du potentiel offert par différentes solutions numériques RH (1) (déjà̀ existantes sur le marché́ ou à développer) pour :

  • Enrichir la manière de réaliser des tâches constitutives des processus RH ou les processus RH eux-mêmes. Le développement et surtout la démocratisation de la réalité virtuelle dans la formation permet, par exemple, d’offrir de nouveaux types de formation, plus proches de la réalité́ des environnements de travail des collaborateurs formés.
  • Transformer la manière de réaliser des tâches constitutives des processus RH ou les processus RH eux-mêmes. Le développement des réseaux sociaux a, par exemple, transformé la manière de sourcer les candidats en rajoutant, entre autres, un ensemble de canaux de sourcing.
  • Automatiser la manière de réaliser des tâches constitutives des processus RH ou les processus RH eux-mêmes. La RPA (Robotic Process Automation) permet d’automatiser un certain nombre de tâches au niveau, par exemple, de l’accueil et l’intégration des collaborateurs comme pré-remplir des documents administratifs, lancer la création de comptes e-mails, proposer des modules e-learning à suivre pour former les nouveaux arrivants.

Dans cette perspective, la transformation numérique RH se concrétise par la mise en œuvre d’une ou plusieurs solution.s numérique.s RH sur un ou plusieurs processus RH. Ces solutions sont portées par un ou plusieurs projet.s numérique.s RH. On peut donc représenter cette transformation numérique de la fonction RH par un portefeuille de projets numériques RH, à des stades de mise en œuvre plus ou moins avancés, et comportant chacun, l’utilisation d’une ou plusieur.s solution.s numérique.s RH (2). La mise en œuvre d’un SIRH (Système d’Information Ressources Humaines), sur un ou plusieurs processus RH constitue souvent une pierre angulaire et historique de cette transformation digitale RH.

Dans sa seconde acception, la transformation digitale de la fonction RH correspond à l’accompagnement, par le service RH, de la transformation numérique globale de l’entreprise, en intégrant ou non des solutions numériques RH. Le service RH joue dans ce cas son rôle d’« architecte du social ». Dans cette transformation digitale que connaissent les entreprises et organisations, accélérées depuis le démarrage de la crise sanitaire, la fonction RH travaille sur plusieurs axes :

  • L’accompagnement de la transformation des métiers, des compétences, des rôles, des postures, des carrières.
  • L’accompagnement de la transformation des modes d’organisation du travail.
  • L’accompagnement à l’évolution des modes de management.
  • L’accompagnement d’actions de conduite du changement sur des projets numériques non liés à la fonction RH.

C’est sur la première acceptation du terme que porte cet article.

  1. Focus sur la dématérialisation, la formation numérique à distance et le recrutement digital

Selon Arnaud Coulon (3), la dématérialisation recouvre quatre types principaux de service numérique :

  • Le coffre-fort électronique. Il permet de partager bulletins de paie et autres documents auprès de ses collaborateurs de façon dématérialisée. Ces derniers peuvent même en faire un usage personnel en archivant leurs documents.
  • La génération documentaire. Elle permet d’utiliser les données présentes dans le système d’information RH, et des règles de gestion, afin de produire des documents appelés éditiques. Ainsi, la saisie d’une embauche permet de générer le contrat de travail associé sans double saisie.
  • La signature électronique. Elle permet de signer, à distance, et sur tout support, les différents documents tels que les contrats de travail, avenants, soldes de tout compte …
  • Les services d’archivage électronique. Ils permettent de stocker les documents sous forme électronique et d’assurer la valeur probatoire du document. Ils se parent souvent d’une gestion électronique de documents pour s’enrichir de fonctionnalités avancées telles que de la recherche avancée ou encore de tableaux de bord.

On retrouve, de manière non exhaustive, plusieurs acteurs autours de ces services : Lucca, Xelians, Tessi, Docapost, Primobox, People Doc, DocuSign, Adobe Sign…

La formation numérique à distance consiste à proposer des parcours de formation aux salariés sur la base de contenus numériques (synchrones (4) et/ou asynchrones (5)), accessibles en tout lieu, à condition d’avoir le matériel informatique nécessaire et la connexion adéquate.La mise en œuvre de la formation à distance numérique nécessite deux types principaux d’outils et de solutions numériques :

  • Les outils et solutions numériques qui permettent la production des contenus numériques de formation. Ces contenus peuvent être des « briques élémentaires » ou des « contenus intégratifs ». La première catégorie évoquée, les « briques élémentaires », recouvre des contenus asynchrones comme des vidéos, podcasts, wikis (…), mais également synchrones comme la visioconférence, le chat, WhatsApp (…). La deuxième catégorie, les « contenus intégratifs », comprennent principalement les MOOC (Massive Open Online Course), les classes virtuelles, les modules d’autoformation e-learning ou encore les solutions de simulation virtuelle. Ces modalités pédagogiques numériques intégratives regroupent généralement deux ou plusieurs modalités pédagogiques numériques élémentaires évoquées juste avant. Ainsi un MOOC (Massive Open Online Course) peut proposer à des apprenants de se former, sur plusieurs semaines, aux méthodes des achats par exemple, en proposant la lecture de documents électroniques (documents PDF par exemple), de visionner des vidéos, d’écouter des podcasts, de réaliser des exercices comme des QCM (questionnaires à choix multiples) ou encore des missions à réaliser en groupe.
  • Les outils et solutions numériques qui permettent la diffusion des contenus numériques de formations, que ce soient des « briques élémentaires » et/ou des « contenus intégratifs ». De manière non exhaustives, ces solutions numériques peuvent être des sites internet, des LMS (Learning Management System), des plateformes de réalité virtuelle accompagnées des casques nécessaires.

Le recrutement digital met en œuvre différentes solutions pour réaliser, enrichir, faciliter et/ou optimiser les actions conduites lors des cinq grandes étapes d’un processus de recrutement : définition des besoins, sourcing, sélection, décision, intégration. Certaines phases peuvent être fortement numérisées, d’autres le sont encore peu. A titre d’exemple la phase de sourcing a connu ces vingt dernières années une forte digitalisation avec une multiplication des jobboards (Cadremploi par exemple), des réseaux sociaux (LinkedIn étant de très loin aujourd’hui incontournable), des agrégateurs (comme Indeed), des sites carrières des entreprises, des solutions de recrutement programmatique (comme Golden Bees) ou encore des solutions de cooptation (comme Keycoopt). La phase de définition des besoins n’a pas connu, à l’inverse, de forte digitalisation.

  1. Points de repère dans la conduite des projets numériques RH

La gestion de projet RH correspond à l’ensemble des étapes suivies, par le chef de projet et son équipe, ainsi que les actions entreprises pour mettre en œuvre de manière effective une solution ou un ensemble de solutions numériques RH, dans un délai imparti, en fonction de ressources budgétaires, matérielles et humaines données.

Schématiquement, la gestion de projet comporte deux phases principales : la préparation du projet et son exécution. Il est important de noter que la gestion de projet décrite dans la suite de cette partie s’applique particulièrement à des projets complexes. La mise en œuvre de certaines solutions numériques peut nécessiter des modes de gestion de projet beaucoup plus simples. A titre d’exemple, la mise en œuvre d’un SIRH nécessite une gestion de projet complexe. À l’extrême, si le projet porte uniquement sur le développement de l’utilisation de sites de recrutement spécialisés (des jobboards par exemple) pour le sourcing, il ne sera pas nécessaire de passer par toutes ces phases. Le développement d’une application d’accueil et d’intégration des nouveaux collaborateurs en interne suivra un chemin intermédiaire en termes de complexité́ par rapport aux deux exemples précédents.

Dans tous les cas, la conduite d’un projet pilote est fortement recommandée, pour des raisons techniques, mais également pour mieux repérer et comprendre les comportements des utilisateurs internes (professionnels RH, managers, collaborateurs) et externes (candidats par exemple).

Schéma de présentation des principales étapes de la conduite d’un projet numérique RH

I. La préparation du projet comporte généralement trois phrases.

  1. Lors de la phase d’analyse, on s’appuiera sur deux documents :

• L’audit de cadrage permet de définir les besoins générateurs du projet ainsi que ses objectifs généraux, d’évaluer l’existant et l’environnement dans lequel le projet sera mis en place (solutions déjà̀ utilisées et performance, processus RH existants), d’établir le périmètre du projet (fonctions RH concernées et plus globalement les utilisateurs et les entités géographiques, budget...), de mettre en place la gouvernance du projet : comité́ de pilotage (DSI, DRH, DRH d’entité́), ainsi que la démarche globale du projet (date de lancement, rétroplanning du projet, fréquence des réunions, objectifs et déroulement...).

• Le cahier des charges recense l’ensemble des spécificités, notamment fonctionnelles, attendues au niveau du projet (solution ou ensemble de solutions numériques RH composant le projet RH, prestations de service). Il pourra être utilisé en interne, mais également diffusé en externe auprès d’éditeurs/prestataires potentiels (sous forme de cahier des charges d’appel d’offres). Il n’existe pas de cahier des charges type, il varie d’un projet à un autre. Un cahier des charges peut être extrêmement conséquent en termes de pages. Dans des grands groupes, sur des projets conséquents (par exemple SIRH), c’est une phase extrêmement laborieuse, car il faut recenser les différentes pratiques des différentes entités, parfois dans différents pays. Le cahier des charges pourra comporter les objectifs et raisons du projet, l’existant (en termes de solutions déjà̀ utilisées et/ou des processus RH déjà̀ mis en place), les besoins (fonctionnels, technologiques, humains...), le budget prévisionnel, la structuration du projet (les intervenants, l’organisation...).

  1. La phase de consultation peut passer par une analyse des offres des différents prestataires sur le marché́, une phase d’appel d’offres avec organisation de soutenances au cours desquelles les éditeurs ou prestataires viennent présenter leurs solutions. Il est important de noter qu’il est, dans la majorité́ des cas, possible de demander à un éditeur/prestataire de tester une solution bridée (ou en mode « bac à sable »).
  2. Lors de la phase de décision, on utilise une fiche d’évaluation. Cette fiche est d’autant plus importante que le projet est complexe et le nombre d’intervenants dans le projet conséquent. Les intérêts sont en effet divergents à ce moment précis, il faut alors arbitrer. La DSI (Direction des Systèmes d’Information) privilégiera par exemple des solutions sécurisées, les métiers privilégieront les solutions les plus complètes par rapport à leurs besoins. De manière systématique, la phase de décision est marquée par la signature d’un contrat avec l’éditeur/prestataire (ou l’ensemble d’éditeurs/prestataires retenus).

II. L’exécution du projet comporte des phases différentes selon ses spécificités, mais, de manière générale, on différencie deux sous-phases principales.

  1. La mise en place technique consiste à développer la solution numérique ou à la paramétrer. Une phase de recette sera mise en place pour tester la version, vérifier son bon fonctionnement et repérer les différents « bugs ». Un projet pilote sera mis en œuvre auprès d’une population cible restreinte afin de repérer les éventuels dysfonctionnements « en grandeur nature », ainsi que les réactions des utilisateurs. La phase de déploiement (« Go Live ») consiste à mettre à disposition de l’ensemble des utilisateurs la solution numérique.
  2. L’accompagnement du changement. Il consiste en la mise en place d’une série d’actions (formations, communications, supports), pour assurer l’utilisation et l’appropriation, par les différents utilisateurs, de l’ensemble de solutions numériques RH mises en œuvre. La mise en place d’une nouvelle solution va en effet entrainer la modification de pratiques de travail, ajouter ou enlever des tâches, modifier le sens du travail effectué par un salarié, nécessiter d’acquérir de nouvelles compétences, déplacer les zones de pouvoir des uns au pro t des autres. Il faudra alors convaincre, former et accompagner pour assurer une utilisation par le plus grand nombre (6).

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En complément de cet article, nous vous recommandons la lecture des articles suivant :

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(1) Une solution numérique RH est un ensemble matériel et/ou logiciel permettant de réaliser une/plusieurs tâche.s dans un/plusieurs processus RH. Une solution de simulation virtuelle (logiciel de captation et montage, caméras, casques de réalité virtuelle), un SIRH, un site de recrutement (jobboard), un LMS, un logiciel de réalisation de modules d’autoformation e-learning sont autant d’exemples de solutions numériques RH.

(2) Nous remercions notre collègue Marie Bia-Figueiredo qui a utilisé cette représentation de la transformation numérique dans son MOOC « Manager la transformation digitale ».

(3) Podcast de Arnaud Coulon sur la dématérialisation RH, disponible sur le site du HRM Digital Lab de Institut Mines-Télécom Business School : www.hrmdl.fr

(4) Cela signifie que les salariés consultent les contenus de formation et/ou échangent avec d’autres apprenants et/ou formateurs en temps décalé.

(5) les apprenants consultent les contenus de formation et/ou échangent avec d’autres apprenants et/ou formateur en temps réel.

(6) Des parties de cet article se base sur des extraits du livre « Transformation digitale de la fonction RH », publié chez Dunod.

Tags: Transformation digitale Fonction RH Dématérialisation Numérique