par 5 / Le leadership revisité : l’engagement du manager-patron (5/7)
L’organisation ne fonctionne que parce qu’elle est organisée. Notamment, son management a un rôle essentiel à jouer : cela va du top jusqu’au management de proximité. Le top a une grande responsabilité sur la façon dont les managers exercent leur responsabilité et notamment sur ce qu’ils attendent d’eux en terme de leadership. Cette réflexion est encore trop peu fréquente dans les organisations d’aujourd’hui, et notamment dans les PME, pourtant elle paraît essentielle à tous. Cette réflexion doit permettre à l’organisation de mieux dessiner le type de leadership dont elle a besoin.
D’une manière générale, le manager-leader doit surveiller l’étendue de son leadership, le circonscrire et rester vigilant sur ses limites. Les parties prenantes, les actionnaires, les grands patrons veillent et les process ont été créés pour placer des garde-fous. D’autre part, on sait, aujourd’hui, que le travail en groupe est plus efficace et plus performant que le travail solitaire. Les beaux jours du leader qui a toujours raison et qui représente la sagesse sont bel et bien révolus, y compris dans le cas de fondateurs dans les petites et moyennes entreprises. Le leader d’aujourd’hui et de demain s’appuie sur ses équipes, son organisation et la culture de celle-ci. Cette culture, il participe à la construire, il peut la faire évoluer avec du temps, de l’accompagnement et des actions concrètes, mais il ne peut pas la décréter, encore moins l’imposer. C’est dans ce sens que nous parlons d’un leadership paradoxal.
D’ailleurs, chaque individu peut avoir et a un effet d’entraînement dans un sens ou dans un autre sur l’implication des uns et des autres et joue un rôle dans le sentiment que chacun peut avoir d’être concerné par ce qui se passe dans l’organisation, de participer ou non à « une œuvre collective ». Ainsi, la notion de leadership n’est pas réservée aux managers ou aux patrons. L’impact de chacun peut être négatif : c’est souvent le cas quand les gens ne comprennent pas ce qui se passe, où ils vont, pourquoi les patrons leur demandent de faire telle ou telle chose qui leur semblent aberrantes. On peut très vite avoir un effet d’entraînement négatif dans un monde abasourdi par les mauvaises nouvelles, les « affaires » dans le monde économique, les crises sociales. Le leader, gestionnaire de l’interdépendance, a donc un rôle crucial : entraîner les collaborateurs à devenir des leaders positifs. Ainsi, les patrons et les managers-leaders en entraînent d’autres, les collaborateurs, à devenir des leaders : encore un paradoxe mais somme toute une nécessité car nous avons de toutes les forces vives dans une organisation !
Dans tous les cas de figure, la vraie capacité du leader est d’entraîner les autres à faire ce qu’il souhaite qu’il soit fait.
Sommaire de la série d’article : Le leadership revisité
1 / Le leadership revisité : hier et… aujourd’hui !
2 / Faire mieux et ensemble
3 / L’engagement de la personne
4 / L’engagement de l’organisation
5 / L’engagement du manager-patron
6 / L’importance de l’envie
7 / L’exigence de bienveillance