par Vive le management de la performance !
Très souvent mal compris, le management de la performance est pourtant un puissant levier d’engagement… car il répond point par point aux attentes des collaborateurs désireux d’apprendre et progresser. Encore faut-il avoir le souci de remettre l’humain au cœur de ses préoccupations !
On ne cesse de lire et d’entendre que le monde change, qu’il est de plus en plus collaboratif et de plus en plus matriciel. Comment, dans ce contexte, concilier stratégie d’entreprise et besoins individuels ? Comment stimuler la compétition et la coopération en même temps ? Dans un environnement aussi complexe que changeant, la perte de sens est très rapide. Où va-t-on ? Pourquoi y allons-nous ? Et moi dans tout ça ? Décliner la vision en actions concrètes et résultats attendus est vital. Mais si en plus chaque membre de l’organisation comprend sa contribution à la réalisation de cette vision...c’est le graal ! La bonne nouvelle, c’est que nous connaissons déjà la solution : le management de la performance !
Le pilotage de la performance, mesure du degré de réalisation d'un objectif, de mise en œuvre d'une stratégie ou d'accomplissement d'un travail ou d'une activité, s’inscrit dans la vision à court et moyen terme de l’entreprise (1). Vision, objectifs, résultats!
Redonner du sens au management de la performance...
J’ai une vision très positive du management de la performance. Après tout, un manager qui me dit où je dois aller, qui définit, avec moi, le comment, qui m’aide pour y arriver et qui me rémunère en fonction de mon comportement et mes résultats, il faudrait être fou pour ne pas adhérer au management de la performance ! Et pourtant, je fais face régulièrement à des résistances, apriori et mauvaises interprétations !
Gérer la performance, ce n’est pas mettre des indicateurs de mesure à tous et pour tout et n’être piloté qu’aux chiffres ! Gérer la performance, ça commence par répondre à la question où va-t-on ? C’est donner du sens à nos actions quotidiennes en les reliant à une vision. Est-ce que tous les managers savent expliquer la vision à 3 ans de leur entreprise ?
Une fois que la vision est connue, le management de la performance nous contraint à définir des objectifs, c’est-à-dire des actions concrètes à mettre en place pour atteindre des buts. Actions qui se déclinent par département, par équipe et par personne, avec précision du cadre (moyens & ressources…) et définition claire des résultats attendus. Et c’est là qu’il y a souvent un problème. Dommage ! La réussite du management de la performance tient dans la définition des objectifs. Aux managers de tout faire pour comprendre et faire comprendre la vision, sa déclinaison concrète pour l’année à venir et les impacts sur son département et son équipe. Aux collaborateurs de comprendre puis de proposer des actions - des étapes - des indicateurs pour accomplir cette vision. Autrement dit, aux collaborateurs, avec l’aide de leur manager de répondre à la question : que faudra-t-il que je fasse cette année pour atteindre ces 4 à 5 priorités ? Ce sont eux, les opérationnels « sur le terrain », c’est-à-dire les spécialistes. Définir les objectifs est donc une co-responsabilité. Les collaborateurs ont tout intérêt à tout faire pour que leur feuille de route soit claire et leurs actions définies, c’est tout de même sur ces éléments qu’ils seront évalués et rémunérés en fin d’année ! Quant aux managers, s’ils veulent être en mesure d’évaluer et surtout différencier leurs collaborateurs, ils vont devoir s’investir davantage dans la création de cette feuille de route. Adieu les approximations ! Cela veut dire bien comprendre ce qui doit être fait par chaque collaborateur pour atteindre les résultats attendus.
Ensuite, cette feuille de route, pour rester concrète, réaliste et motivante, doit être revue et mise à jour si nécessaire dans le courant de l’année, des évènements externes ou internes pouvant faire évoluer les priorités. La feuille de route ne doit pas être figée, elle doit coller à la réalité, aux vraies priorités, plutôt qu’une vague description des missions et activités. Les séances de feedback positif et correctif avec son manager permettent de faire le point sur ce qui a été fait et de s’assurer que les actions donneront les résultats attendus.
En fin d’année, le cycle du management de la performance se termine par une évaluation de la performance (a-t-il atteint ses objectifs, dans le respect des valeurs de l’entreprise ?) et une rémunération en lien avec cette performance, sinon à quoi bon ? Mais la simple atteinte des objectifs est-elle une performance ? OUI ! Imaginez tous les collaborateurs d’une entreprise qui atteignent les objectifs, fabuleux ! Donc performer, c’est atteindre ses objectifs, ce n’est pas aller au-delà. Aller au-delà, c’est sur-performer !
En conclusion, manager la performance n’est finalement rien d’autre que :
donner le sens et relier le travail quotidien à des actions pour mettre en œuvre la stratégie d’entreprise,
fixer les règles, le cadre et les résultats attendus,
et s’assurer que les actions permettront d’atteindre les résultats attendus.
Le manager devient coach, le développement et l’accompagnement de son équipe pour atteindre les résultats deviennent SA priorité N°1. Le succès de ses collaborateurs égale son succès !
…pour répondre aux attentes des collaborateurs.
Le manager, lorsqu’il se donne comme objectif de mettre ses collaborateurs en succès, détient un levier puissant d’engagement. Comparons le management de la performance aux attentes de la plupart des collaborateurs. Qu’attendent-ils de leurs managers ? (2)
- Des règles claires avec une vision et du sens (missions, objectifs, résultats, comportements attendus, moyens)
- Une vraie écoute avec une prise en compte des attentes personnelles (bien connaître les personnes avec lesquelles on travaille est la base d’un accompagnement efficace !)
- De l’aide pour développer les compétences (chacun aspire à progresser, à développer ses compétences et son employabilité)
- Des feedbacks - correctifs et positifs - réguliers (trouver le bon équilibre).
Le management de la performance répond donc parfaitement à ces attentes. Nous voulons tous travailler avec un manager qui nous aide à mieux nous connaitre, à nous améliorer, qui nous écoute et nous apporte des feedback positifs et constructifs, qui nous aide à trouver des solutions, qui nous développe et donne du sens à nos actions.
Dans beaucoup d’entreprises, on voit encore des managers qui cherchent à être appréciés de leurs collaborateurs. C’est notamment le cas lorsqu’ils ont évolués au sein de leurs équipes. Souvent anciens bons experts ou bons techniciens, ils n’ont pas forcément les compétences d’un bon manager. Plutôt « gentils » et n’osant pas dire, ils cherchent à pacifier les relations. Or quand un manager est trop « gentil » avec ses collaborateurs, on voit vite apparaître le ressentiment, voire la colère de certains membres de son équipe. L’engagement des meilleurs baisse et le turnover monte. Il en est de même avec les managers trop secs, un bon équilibre est à trouver. Castiglione disait : « en ne disant rien à quelqu’un qui a failli, on commet une injustice à quelqu’un qui n’a pas failli ». Donner les limites et les règles sécurisent, c’est montrer à l’autre que l’on s’intéresse à lui. Donner du feedback, c’est être clair et communiquer avec honnêteté. Ne soyez pas juste gentil ! Ayez le courage de dire les choses ! Pour cela, appuyez-vous sur des faits, des réalités observées, des situations concrètes et pas des jugements, des interprétations, des suppositions. Rappelez-vous d’un ancien manager (ou professeur) exigeant et juste, quelle image avons-nous de lui aujourd’hui ? La clé de réussite d’un manager est de comprendre les attentes de ses collaborateurs. Il bâtit ainsi un socle de confiance et de respect sur lequel exprimer ses exigences. Et le niveau d’exigence du manager est un élément clé de la réussite de ses collaborateurs.
En conclusion, la priorité numéro 1 du manager doit être la mise en œuvre du management de la performance parce qu’en faisant cela, non seulement, il répond au besoin de cadre de ses collaborateurs, mais il lui permet de se concentrer sur son rôle de miroir ou de coach et permet ainsi à l’entreprise d’aligner les actions avec les décisions stratégiques et d’atteindre ses résultats.
Back to basic!
En développant la posture de manager-coach, couplée avec une compétence peu apprise, celle de donner du feedback - correctif et positif, on crée un cercle vertueux. Quoi de plus motivant que le management de la performance pour quelqu’un qui a envie de s’investir ! Souvent en recrutement, les jeunes nous disent : « je suis très sensible à la méritocratie ». Dans un monde qui bouge, aussi rapidement que subitement, il devient urgent de remettre l’homme au cœur de sa stratégie, en répondant à ses attentes, on crée inévitablement un engagement fort !
Dans ce contexte, les deux qualités d’un manager les plus intéressantes à développer deviennent donc « savoir concrétiser » et « savoir poser des questions ouvertes ». Basique, non ?
Le management de la performance est un puissant levier de motivation, engagement et fidélisation car correctement mis en place, il répond aux attentes des collaborateurs. Il permet de définir le cap, les règles et les résultats attendus, et comme disait Sénèque : « il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va ». Il est la solution permettant de réconcilier les besoins d’une organisation et les attentes de ses collaborateurs. Fini les entretiens de « tenue de poste » et place aux suivis des résultats réels. Managers et collaborateurs, rencontrez-vous pour co-construire votre feuille de route, définissez concrètement ce qu’il va falloir faire dans l’année. Osez faire face à chaque difficulté, la performance de votre équipe en sera décuplée !
Finalement, ceux qui sont contre le management de la performance seraient-ils ceux qui n’ont pas envie de s’engager ?
(1) Le pilotage de la performance, Essai de définition
(2) Motiver ses collaborateurs : le point sur leurs attentes – Edition TISSOT/Droit du travail