Liberté. Le mot est fort, présent au fronton des bâtiments publics, sur les banderoles des manifestants et dans tous les discours ; la liberté apparaît comme une valeur en soi, indiscutable, quand elle n’est pas sa propre fin. A la suite de l’ouvrage à succès d’I. Getz et B. Carney[1], la liberté s’invite dans l’entreprise. Au point que dans une étude récente[2], le promoteur de ce concept, Isaac Getz, apparaît comme une des très rares références académiques françaises citées par les managers. Le mouvement en cours est important et même si on ne s’en rend pas vraiment compte à Paris, il existe en province un réel engouement d’entrepreneurs très informés et très engagés grâce par exemple - comme le revendiquent beaucoup d’entre eux - à des réseaux comme l’APM (Association pour le Progrès du Management).

La meilleure preuve de l’importance du phénomène nous est actuellement donnée par le gonflement d’une polémique active sur les réseaux sociaux. D’un côté on a les disciples, les militants et tous ceux qui sont persuadés d’avoir enfin découvert la molécule du succès, l’organisation idéale avec ses vrais dirigeants et ses vraies valeurs : convaincus ou convertis, ces adeptes se trouvent renforcés dans leurs convictions par l’intérêt des médias généralistes pour ces innovations. De l’autre côté s’expriment les cyniques, prompts à dévoiler les écarts entre pratiques et discours ; ils dénoncent la superficialité médiatique et les dérives de l’auto-promotion. Leurs critiques d’ailleurs seraient les mêmes vis-à-vis de toutes les autres organisations qui ne revendiquent pas la libération. Les deux camps ont au moins quelque chose en commun, ils partagent l’idéal de l’entreprise parfaite : les uns pensent l’avoir trouvée, les autres ne la trouveront jamais par principe.

S’il y a débat, ce petit article voudrait y contribuer en partant au moins du principe que les acteurs intéressés par ce sujet partagent au moins trois convictions. Tout le monde est convaincu que nous avons plus que jamais besoin d’entreprises qui fonctionnent bien, c’est-à-dire qu’elles offrent un bon travail et génèrent la performance et le profit qui sont indispensables à notre vie en société. Tout le monde est convaincu de l’importance du travail et des personnes dans l’entreprise. Enfin tout le monde est convaincu que les sciences sociales ont besoin de théories et de réflexion pour ne jamais épuiser la compréhension d’une réalité toujours plus complexe que les a-priori ou les préjugés ne conduisent insidieusement à le penser. Forts de ces convictions, on peut faire un constat de départ, proposer trois idées maîtresses de ce mouvement et trois théories traditionnelles qui aident sans doute à le comprendre ou à s’en servir.

Constat

Le mouvement d’innovation et de libération managériale a premièrement un goût de « déjà-vu », comme disent les américains. Même si certains ont oublié Hyacinthe Dubreuil[3] et ses équipes autonomes, les expériences de Volvo en Suède dans les années 70 ou d’Infi dans la métallurgie, l’histoire est jalonnée d’innovations marquantes qui n’ont pas forcément servi de modèle largement imité mais qui ont aussi inspiré des générations de dirigeants. Il en va de même des références d’auteurs qu’aucun thésard n’oserait mentionner puisqu’il lui faut toujours des références des dernières années : McGregor ou Maslow étaient déjà enseignés, dans les écoles ou dans les séminaires de management, il y a 40 ans.

Deuxièmement, ce mouvement ne peut être appréhendé en dehors d’une actualité forte. Dans cette profonde mutation vécue par l’économie, il devient évident que la survie et le développement ne peuvent plus seulement passer par plus de contrôle et de maîtrise des coûts et des processus ; il s’agit maintenant d’innover et cette innovation concerne les produits et services mais aussi le management et la façon de travailler ensemble. Les modes originaux de collaboration – même s’ils ont toujours existé – deviennent alors un point d’intérêt et commencent à être théorisés. L’actualité est également extérieure à l’entreprise ; la société évolue et les notions de relations humaines, de hiérarchie et de vie sociale se déclinent autrement. Se pose alors la question d’une meilleure osmose entre les institutions de travail et le fonctionnement de la société car les deux apparaissent soudain – la question n’est pas de savoir si c’est vrai – déconnectés, et c’est à résoudre la question de cette déconnexion que sert aussi l’innovation managériale, surtout quand la liberté devient une sorte de fin en soi, d’objectif ultime de toute action.

Troisièmement il faut bien constater la présence d’une mode. Tous les ingrédients sont rassemblés : des auteurs à succès, des entreprises-modèles, des conférences et événements, des émissions de télévision grand-public et, cerise sur le gâteau, les polémiques sur les réseaux sociaux. Curieusement la mode est une notion positive quand il s’agit de la longueur des jupes mais péjorative quand elle concerne les idées. La mode a pourtant cette vertu de révéler qu’à un moment donné un grand nombre de personnes intéressées par l’observation ou la pratique du management se retrouvent dans une sensibilité commune à des idées, à des expériences ou à des conceptions nouvelles. Il serait sot de contester la pertinence des modèles proposés, cela signifierait qu’on croit à l’existence des panacées en matière managériale ; il est pertinent en revanche de s’interroger sur ce que nous dit ce mouvement de la réalité managériale et de la manière de l’aborder aujourd’hui.

Principes

Le premier est d’ordre anthropologique, il concerne la conception de la personne formellement ou implicitement revendiquée dans la plupart des initiatives d’innovation managériale. Tout d’abord on affirme la nécessité pour la personne de travailler dans un environnement et avec des conditions qui la respectent et cela ne tient pas seulement aux aspects de santé ou d’environnement immédiat de travail ; cela suppose aussi que la personne puisse développer sa liberté ou son initiative. La personne est reconnue ensuite dans la totalité de ses dimensions et pas seulement pour sa définition de fonction ou sa compétence quelle que soit la sophistication des référentiels bureaucratiques qui en font état. La personne n’est pas qu’un stock de capacités mais un potentiel de développement, une vocation (au sens étymologique du terme) selon Laloux, une vie personnelle mais aussi spirituelle. En fait, c’est simplement faire honneur à ce que l’on appelle une personne. Enfin, l’anthropologie sous-jacente à ces démarches affirme une vision relationnelle de la personne : celle-ci n’est pas réduite à un individu qui devrait se mettre en relation avec les autres avec tous les attributs gentillets qui conviennent (confiance, tolérance, bienveillance, etc.). Plus que cela ces approches s’inscrivent en faux contre des approches individualistes ou « singularistes » en faisant des relations une dimension fondamentale de la personne, être social existant dans et par ses relations aux autres.

Le deuxième principe concerne l’entreprise. Celle-ci n’est pas mécaniste, elle ne peut être réduite à une machine imaginée comme un ensemble de pièces et rouages connectés. Sa performance ne peut provenir de la seule intervention d’un ingénieur extérieur qui s’évertuerait à optimiser l’efficience de ces connexions. L’entreprise ressemble plutôt à un organisme vivant qui évolue au fil du temps en interagissant avec l’environnement extérieur et en laissant ses différentes parties co-construire leurs interactions. Le management ne peut alors se réduire à l’intervention extérieure de celui qui agit sur la machine ; en matière stratégique par exemple, on fait moins confiance à la décision d’une direction imposée par le haut à l’ensemble de l’organisation qu’au produit de l’intelligence collective de collègues autonomes[4]. On ne peut donc parler dans ces entreprises de conduite du changement comme s’il s’agissait de translater l’organisation d’un état à un autre : à la limite, dans ces entreprises, le changement n’est pas un sujet puisque l’organisme ne cesse d’évoluer et de s’adapter.

Pour la gestion qui a été définie il y a bien longtemps comme une science de l’action, les expériences d’innovation managériale apportent quelques réponses. Aucun des dirigeants des entreprises en question ne revendique un modèle à imiter ou à dupliquer, aucun non plus ne suggère être parvenu au bout du chemin. Ils renouent en cela avec quelques références anthropologiques profondes, oubliées par un siècle de théories managériales, selon lesquelles le chemin est plus important que la destination : tout est donc toujours à affiner, à reconstruire, à faire évoluer et l’histoire de ces entreprises montre tous les jours que rien n’est jamais acquis et, selon la formule, qu’il faut toujours beaucoup changer pour que rien ne change. Une grande importance est donc accordée à l’action, à l’expérimentation et à l’apprentissage en osant tenter des pistes nouvelles qui sont toujours évaluées. Enfin, ces innovations soulignent toujours l’importance des dirigeants qui doivent commencer de se changer eux-mêmes avant de promouvoir quelque évolution vers plus d’innovation.

A l’examen de ces principes, on peut être séduit ou au contraire intimidé par l’ampleur des remises en question des principes traditionnels des organisations. Il est sans doute plus facile de créer à partir de rien des organisations dites « libérées » plutôt que de transformer les institutions existantes. On ne saurait également se satisfaire de quelques modalités organisationnelles emblématiques autour des conditions de travail, de l’autonomie et de la minimisation des fonctions-supports. Celles-ci constituent la partie émergée de l’iceberg et on ne soulignera jamais assez toutes les conditions à remplir pour que ces modalités fonctionnent. Il existe au moins trois théories implicites qui pourraient guider les managers tentés par plus d’innovation, trois règles de base qui ne feront pas évoluer leurs organisations mais qui aideront à les y préparer.

Théories

La première concerne la cohérence. C’est un souci permanent de toujours respecter et renforcer la cohérence entre des valeurs (vision, raison d’être, lignes stratégiques), des systèmes (organisations, processus) et le mode de collaboration ou de management. L’important n’est pas tant ce que l’on fait que la cohérence de ce que l’on fait. Ce principe est d’autant plus important que la tentation est grande d’imaginer que des mots entraînants comme liberté, autonomie ou confiance suffiraient à transformer les personnes et les organisations ; la tentation est tout aussi grande de rêver que des organisations plus autonomes, une absence de contrôle et de nouvelles règles d’évaluation constitueraient une panacée. Travailler à cette cohérence ne requiert pas beaucoup d’argent mais certainement de la volonté, de la patience et de la persévérance.

La deuxième concerne l’engagement. Il est illusoire de s’émerveiller de certaines formes d’organisations et de comportements des salariés si l’on ne comprend pas qu’ils n’auraient été possibles sans le fort engagement des personnes. Des organisations « libérées » peuvent peut-être générer de l’engagement mais je crois surtout que ce sont des personnes engagées qui permettent aux organisations de se libérer.

La troisième concerne les rôles qui sont attendus de tous, au-delà de la seule utilisation de leur compétence technique. Ces rôles sont exigeants et on peut comprendre que beaucoup n’aient pas envie de les jouer et refusent ainsi ces formes d’organisation. Ils exigent en effet un fort investissement dans les relations en généralisant les modes de participation, les sollicitations d’avis et le partage d’idées et de réflexions : seuls les naïfs peuvent imaginer que cela plaît à tout le monde. Ils valorisent l’expérimentation et l’action et bien entendu l’évaluation permanente des résultats : cela non plus n’est pas adapté à tous. Enfin, ces formes d’organisation requièrent de grandes capacités dans l’interpersonnel, la gestion des conflits, le travail d’équipe, l’affirmation de soi et l’équilibre personnel : autant de capacités et d’intelligences dont nos bonnes vieilles organisations tayloriennes et bureaucratiques avaient su se passer.

Etait-ce de la sagesse ou de l’aveuglement ? C’est sans doute la profession de foi anthropologique nécessaire avant tout engouement ou critique pour ces innovations managériales.

[1] Getz, I, Carney, B. Liberté et Cie. Champs, 2016.

[2] Fnege Etude sur l’impact de la recherche en management (M. Kalika, S. Liarte, J. Moscarola. Présentée aux Etats Généraux du Management, Toulouse, 26-27 mai 2016.

[3] Un colloque sera organisé à Paris à l’automne pour confronter les intuitions de Hyacinthe Dubreuil aux tenants de l’entreprise libérée

[4] Laloux, F. Reinventing Organizations. Editions Diateino, 2015.