par En ce mois d'août, rafraichissons-nous un peu la mémoire avec ce texte initialement publié le 09/09/2015
Comment adapter l'organisation au digital ?
Seule une organisation apprenante permet de garantir le processus de transformation digitale de l’entreprise. Qui d’autre que le DRH dispose des leviers indispensables sur l’organisation pour réussir sa mise en place ?
Dans un contexte de questionnement sur les business models et leurs conséquences sur les entreprises établies, jamais les propos de Darwin ne se sont aussi bien appliqués à l’entreprise : “Tous les êtres organisés luttent pour s'emparer des places vacantes dans l'économie de la nature ; par conséquent, si une espèce, quelle qu'elle soit, ne se modifie pas et ne se perfectionne pas aussi vite que ses concurrents, elle disparaît.”
Si le champ de la transformation digitale est perçu par 73% des dirigeants d’entreprise (Forrester/Russell Reynolds 2014 Digital Business Survey), les DRH n’en sont pas les porte-étendards. Et pourtant, c’est du cœur de l’organisation que le changement doit venir, précisément dans le périmètre d’action de la fonction RH.
Transformation digitale et changement de business model
Pour trop d’entreprises encore, la transformation digitale consiste à développer les ventes en ligne, convertir le marketing au digital, voire à modifier les canaux de la relation client. Si ces changements sont essentiels, ils ne doivent pas occulter un impératif plus profond.
Car au-delà de la recherche de nouveaux canaux et de nouvelles offres, c’est la proposition de valeur et la manière dont elle est délivrée qui doit être transformée. C’est par exemple le choix courageux des 3 Suisses d’abandonner le catalogue papier, pour changer le « support » mais aussi toute la chaîne de valeur sous-jacente du VADiste en délivrant ses offres en continu, sur 10 collections au lieu de 2 saisons.
L’organisation apprenante, condition nécessaire de la transformation
Or si la transformation du business model peut être un échec pour les entreprises établies, bousculées par de nouveaux entrants plus agiles, c’est souvent en raison de rigidités organisationnelles – dont les fameux silos - qui empêchent l’entreprise de passer de l’ancien monde au nouveau monde plus vite que ses concurrents. Les changements à opérer sont souvent connus. C’est la décision de leur mise en œuvre ou leur implémentation qui s’avèrent être des échecs.
Mettre en place une organisation apprenante, d’abord capable de désapprendre en chassant ses certitudes, c’est miser sur l’agilité, l’innovation, l’expérimentation et donc sur la coopération en interne d’une part et l’ouverture au monde extérieur d’autre part.
Un référentiel efficace : les 7 composantes de l’organisation selon Mc Kinsey (7S)
Les 7S de Mc Kinsey offrent une matrice d’analyse efficace pour aligner une organisation. Car développer une organisation apprenante, c’est agir sur tous ses leviers. Nous proposons ici une question clef pour chaque composant afin de penser la nouvelle organisation apprenante dans un monde Digital. Chaque DRH peut ainsi concrètement évaluer son niveau de contribution actuel et idéal dans la transformation digitale.
1) Pour les trois composants organisationnels dits « hard » :
- Stratégie: comment développer un mode de décision et de planification qui favorise l’adhésion et l’innovation, en décentralisant le pouvoir autant que possible ?
- Structure : comment modifier les lignes de management pour quitter la logique de subordination verticale et développer une logique de coopération horizontale ?
- Systèmes : comment changer les activités quotidiennes et les procédures pour favoriser l’agilité et l’adaptation aux contextes évolutifs ?
2) Pour les quatre composants organisationnels dits « soft » :
- Valeurs partagées : comment faire évoluer en profondeur les valeurs pour intégrer dans l’ADN de l’entreprise tout ce qui promeut la transparence et la collaboration ?
- Compétences : comment acquérir les compétences collectives, « ressources » pour l’entreprise, pour délivrer la nouvelle proposition de valeur sur de nouveaux canaux ?
- Style de leadership : au-delà des structures et valeurs, comment mettre en adéquation le style de leadership avec les impératifs de transparence et d’exemplarité ?
- Équipes: comment faire grandir les collaborateurs et leurs niveaux de compétences, face à un double défi, celui de développer les aptitudes relationnelles et comportementales, et celui d’élever le niveau d’expertise technique face à une complexité croissante ?
Le DRH est le mieux placé pour agir sur l’ensemble des leviers de transformation
Le DRH n’a sans doute pas encore assez perçu son rôle primordial pour réussir la transformation du business model et son point de passage obligé, la mise en œuvre de cette organisation apprenante. Le leadership pris par le Directeur Marketing, le Directeur des Systèmes d’information, voire par un Directeur Digital dédié dans cette transformation numérique a certainement occulté le rôle central du DRH.
Et pourtant ! Les composantes « soft », si elles peuvent être sous-estimées, sont à l’évidence puissantes et sous le contrôle complet du DRH. Quant aux composantes « hard », elles doivent être un champ intense d’exploration pour la fonction RH : modification des structures, par la modification des espaces physiques et virtuels mais aussi les lignes de management et de gestion de projet ; mise en œuvre de la subsidiarité face à une obsession croissante à la centralisation ; modification des modalités de prise de décision et de planification de la stratégie en favorisant la diversité et le participatif plus que le directif ...
Amis DRH : Darwin vous invite à déployer tous vos leviers transformationnels !
Chaque entreprise doit prendre « l’ultimatum » de Darwin très au sérieux : elle doit s’adapter plus vite que ses concurrents. Cette course de vitesse, rendue complexe pour les entreprises établies faces à de nouveaux entrants, exige que le DRH s’approprie le champ de la transformation organisationnelle, cause et condition de réussite de la transformation digitale. Mettre en œuvre une organisation apprenante est un défi que seul le DRH peut animer au travers de ses 7 composantes. Dans cette nouvelle posture, il pourra renforcer le binôme qu’il fait avec son DG et amener sa fonction à se focaliser sur des missions à très forte valeur ajoutée.